在一个完整的新产品开发的过程中，营销部门承担了大量的职责，从产品理念的开发到策略的检讨。而以往的情况是，T公司的新产品开发往往始于第6个步骤：产品开发。这直接导致了T公司对国外公司的高端产品进行单纯仿制、低价销售，对于国内中小企业的竞争性产品概念全盘抄袭，只关注产品竞争而忽视产品发展。
根据联合项目组提供的方案，T公司在最近一次的机电一体化产品(A线产品)的开发上采用了全新的模式。仅以产品理念的开发(图1中步骤3)为例，针对竞争对手用于抢占市场的某款产品(概念)，T公司在产品会议上，并没有像以往那样仅仅决定要不要做这款产品，而是从众多产品构想中发掘可行的构想，并结合市场调研信息形成全新的、多样化的产品理念，不仅包括新产品(概念)的多种实现方式，也包括现有产品的退出、更新和升级等产品线调整和完善的措施。同时，各职能部门分别对新产品的设计周期和难度，零部件替换、生产线负荷及调整难度，加工质量保证，以及采购、试制、生产等各类成本变化进行了可行性分析，最终确定了新产品的理念和开发计划。
联合项目组还协助T公司引入新产品开发的实施流程，确定了研发、质量、生产、营销、销售、财务等职能部门在流程中的职责，并引入了产品管理委员会(包括决策层和专业层)，对流程中各项关键决策点进行严格的审批。
在新产品开发中，我们强调完整、完善的实施步骤和流程，其原因在于新产品开发对制造型企业来说是一件非常重要的事情，关系到企业在市场上的表现和未来的发展。因此，从营销的视角来看：对外，我们要保证新产品开发的正确方向;对内，我们要保证新产品开发的过程和质量。
2、创新的门槛能否降低——新产品开发与产品策略的结合
谈到新产品开发，不得不谈的就是创新。事实上，新产品开发的一个重要特征就是产品的差异性。中国的制造型企业以往在创新方面走了许多弯路，一个主要的原因就在于我们给创新罩上了一个巨大的光环，使之神秘化，从而成为一个追求的目标，而不是脚下的路径。
对于中国的制造型企业真正有意义的事情，就是降低创新的门槛。从市场和企业两个维度来看，产品创新的含义远比我们以往理解的来得广泛。
仍以T公司为例，如图2所示，如果其对于产品创新的理解仅仅局限于对公司和市场而言都是全新的突破性产品，那么它就可能会忽略其他走向产品创新的现实道路。正如前面提到的T公司的产品会议，其实探讨的是现有产品线所增加的新产品项目，这类产品可以加强公司现有产品线的竞争能力，提供更完整的产品选择。在A线产品上，T公司作为市场领导者，可以借此弥补产品线的空隙，避免竞争者伺机而入。
对于T公司在市场上竞争力不足的B线和C线产品，公司可以考虑对其进行改良和更新，或者降低成本，以提升个别产品的竞争力。又如，对于在部分市场的淘汰产品，T公司可以将其重新定位，将其在新的市场或市场区隔推出。
综上所述，我们强调产品创新必须要和公司的产品策略结合起来，加强创新的可行性和实用性，以取得公司期望的市场效果。
战略层面产品观点
以上，我们探讨了营销视角的新产品开发，这是中国制造型企业目前亟需重视和提升的方面。从长远来看，我们还应关注战略层面的新产品开发。
1、产品的三层面
T公司的核心产品过于单一，极有可能受到竞争对手的影响导致现金流不稳，而未来增长的新兴产品积累不足，因此增长潜力受限。国内众多的制造型企业也面临类似的情况，因此从长远发展来看，关键是要形成产品上面的三层面分布。
1) 核心产品的扩张与防守
* 我们是否能保持并提高市场的占有率?
* 我们如何提高在国际市场上的占有率?
* 我们应集中渗入哪个客户群?
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