地运转，而要充分地发挥自己的聪明才智。这个过程中精神激励很重要，不能只讲奉献不讲激励。精神激励是多方面的，要为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分展现才华的机会，保证他们工作时责、权、利的一致，明白自己所管辖的工作与全局工作的关系，自己的责任是什么，自己有什么权利。
联想对员工，尤其是对骨干员工，有很好的物质激励机制。我们有一个员工持股会，这个持股会有联想35％的股份。员工本来是没有股份的，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，中国科学院代表国家拥有联想100％的股份。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35％的股份，这对我们创业者和公司的骨干员工是一个极大的激励。没有经过改造的国有企业很难办好，激励机制是主要问题。
做伟大的公司需要开创
伟大公司是行业的带路人，需要开创新路。但这个创新不是为了标新立异，而是一切根据企业发展的实际需要，在不同时期做不同的事，在磨练中不断调整、不断变革。
联想的创新之路经历了三个阶段：贸工技、国际化、做投资，这是一个磨练的过程。
在创办联想以前，我是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人开始创业。当时我们有两方面的困难。一是没有钱，20万元投资到手不到两个月就被人骗走了14万；二是我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。所以我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，目的是先学会做贸易。在为IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理的过程中，我们慢慢学会了了解市场，学会了管理，也积累了资金。有了这些基础，我们才开发出自己的品牌，有了我们自己的设计和生产，然后再逐步进行技术创新，这就是“工”和“技”。
2001 年，联想集团的发展速度明显缓下来。联想是和中国IT产业同步发展的。中国的IT产业在1990年代处于超高速发展时期，由一个PC产品排位很靠后的国家一跃成为世界PC销量第二大国，后来速度减缓是很自然的。但是，联想的董事会和管理层有强烈发展的要求，有成为世界级企业的雄心壮志，要求企业必须保持利润连续增长。为此，2004年我们开始了国际化征程，收购了IBM全球PC业务，跨出国门，走向世界。
2000 年联想分拆后，我们积累了把一个企业从小做大的经验和体会，也有了品牌和资金，很适合开展投资业务。于是先成立了一个联想投资，开始做风险投资。2003 年，我们看到国企改革可能有一些新的机会，就又成立了一个做私募股权基金的弘毅投资。现在，两间投资公司的发展都很好，在业界取得了领先的地位，我们对投资也有了更多规律性的认识，形成了以价值创造为核心的一整套方法。有了核心竞争力，我们对联想控股的股权结构进行了进一步调整，引入了新的民营企业股东，更加市场化了，也更具有活力了。联想控股本部又开辟了直接投资业务，要进一步打造联想旗下的核心资产，向我们的愿景不断迈进。
做伟大公司，是长跑而不是短跑。现在离我们的预定目标还很远，后面可能还有更大的风浪。只要我们一直坚定自己的目标，一步一步扎扎实实做下去，我们离愿景会越来越近。