本问题的回答会暴露出诸多不同点。”格雷格·基森斯说，他是美国俄亥俄州哥伦布市的Catalyst管理咨询公司的常务合伙人。“这四个基本问题是：为什么要做这个项目?哪些人要参与到此项目中?我们都需要做些什么事情?何时做这些事情?”
还有，仅仅给出这四个问题的答案还不够：提出问题的顺序也很重要。“优秀的项目团队以这种顺序回答这些问题：从最有效的问题开始，向后递减，以确定日期开始。”基森斯说。
3，2，1，发射?
当然，理论上，找出些推出新产品的动机并不困难。公司一直在推出新产品，市场人员和工程师总会想出些聪明的主意。把两者结合起来，这是很简单的事情，不是吗?错。你不能仅仅因为市场部门认为是该推出点新东西的时候了就开发一种出类拔萃的新产品。
“客户关注的本质是使新产品开发出来并被推向市场。”西蒙·布拉格认为。布拉格是英国桑迪市ARC咨询集团的研究主任，他强调说，客户关注不仅仅意味着在设计的时候为客户着想;它意味着主动与客户交谈，引导出他们的想法，并且请他们对正在进行的工作提出建议。
这些事情说起来比做起来要简单。“为了给开发部门提供最多的好处，根据产品的不同，开发历时的不同和产品服务于单个客户和多个客户的不同，我们要谨慎地组织客户介入。”路·爱尔兰警告说。爱尔兰是来自美国田纳西州克拉克斯维尔市的项目管理顾问。所以，组织由各种客户代表构成的小组，花时间考虑你要问他们的问题和为什么要问这些问题，这些都是些比较明智的策略。要小心失去太多控制：“不能让客户来驱动项目的商业因素，要让他们关注于产品开发的进展。”爱尔兰说。
令客户失望
不要陷入一个过于紧迫的最后期限。专家们同意这是一件艰难的事情，但他们也一致认为管理本身就是做艰难的事情。
美国内华达州史巴克市Sierra Nevada公司的国防合同高级项目经理康妮·露娜认为，当最后期限变得非常紧迫的时候，同客户和高层管理的和谐关系将对缓和问题大有帮助。她说：“如果有一种比较和谐的关系，我们可以跟他们说我们无法在12个月内完成，但可以在13个月内做到。”尽管如此，她还是承认：“改变最后期限是个艰难的决定。”
至于人员因素，要让项目得到那些能够对产品的成功推出做出最大贡献的人，诀窍在于新技术能够多大程度的将人们从单一地点的束缚中解脱出来，艾力克·巴夫耶认为。他是美国德克萨斯州休斯顿市Welcom公司项目管理软件部门的全球市场副总裁。“许多年以前，让人们在一个地点工作很容易，因为这样比较易于管理和沟通。现在他们可以在任何地方工作。”他说。
然而，英明的项目经理总是能够感知远处的危险。帕特里克·卡路西欧说，他是位于加拿大安大略省康考德市的质谱仪生产商MDS Sciex公司的项目经理。他说：“避免组织支离破碎的团队很重要，因为这样会防止大量的技术和经验孤立分散。如果没有这样做，将会导致缺少跨职能部门的重要沟通，造成进度延误和费用超支。”
更多并不一定更好
不要忽视项目范围蔓延的危险性：在把新产品开发方法变得敏捷和灵活的努力过程中，公司要承担项目管理工作变得草率的风险。“‘敏捷’和‘灵活’是严密的方法论，它不能使新产品开发方法变得混乱无章。”爱尔兰说。
在Sierra Nevada公司，有一种很重要的工具来确保上述情况不会发生：配置控制委员会，这是一个在国防工业比较常见的监督团队。露娜说：“它为我们和客户设立了期望值，同时它也是我们管理范围蔓延的手段。如果客户要我们进行产品变更，它会使客户意图变得明确。”
换句话说，如果考虑得当，尽管在项目后期进行变更有利于创造出类拔萃的新产品，但在开始时做变更要比以后做更容易，风险也更小。问题在于：你能否通过“敏捷”和“灵活”把福特埃兹尔变成Sony Walkman?