理需要内部和开放型研发的交互作用，同时还需要开发一个能够让你达到合适的市场覆盖率的商业模式。这是因为不同金字塔层级的人群的需求不同，所以能够以具有吸引力的价格开发出不同价值主张的新产品是保护你的知识产权的成功入场券。这正是问题的关键点。在这里，营销部门将起到至关重要的作用，事实上整个创新过程中都是如此。这个过程需要跨职能的合作、创造和对于市场环境的不同的视点，由此，将我们带到最后一个重要的矛盾：创新中人力资本的矛盾。
人力资本矛盾
我们都知道创新和其他商业活动的成功来自于对人力资本的使用。尤其是创新，不仅依赖于个体的创造力，也依赖于跨职能的多样化，也就是说允许在解析市场和技术发展及客户需求中存在战略分歧、争辩和创造性分析，设计和开发新产品。矛盾在于，在一个重视人际关系、将共同意见置于冲突和公开的争辩之上的文化中，战略上的异议和争辩很有可能转变成个人的、情感的和人与人之间的冲突。这正是我和Li Haiyang在我们的一项针对研发和市场营销小组的研究中所发现的，当时我们研究了北京海淀区的一些高科技公司，这项研究发表于《生产创新管理》杂志的1999年11月刊。我们发现当小组之间发生冲突的时候，市场部的人采用几种策略影响他们的研发队友。不幸的，他们往往采用那些不太有效的策略，如争取大老板的干预，给对方增加压力，而不是使用更为有效的策略，如建议。之所以发生这样的事情，是因为虽然公司花费了数以百万计的钱培养他们的科学家、设计师、产品和市场人员的专业技术，却很少想到应该在管理技巧的开发上进行投入，而管理技巧正是从创新中获得最大价值所必需的。多数具有很强技术能力的经理缺乏基本的培训和知识，所以他们不知道该如何有效地管理跨职能工作团队的工作、如何解决产品研发中产生的冲突、如何鼓励不同的观点，增强创新创造力。
在中国，由于缺乏足够的控制力度和对研发队伍和销售新产品的销售人员应有的奖励制度，这一问题得不到改善。比如，我们在发表于《市场营销学期刊》2002年7月刊的一篇论文中指出，在中国，销售经理用来与销售人员建立信任关系的控制系统、关注和帮助等，往往恰是那些导致销售人员在销售新产品时逃避责任的因素。我们可以从在中国的创新中得出的重要一点是，研发、营销和其他人员的创造力和创新力可以通过建立有效的控制而增强。与我们通常的想法相反的是，如果你的员工清楚地知道他们的职责范围，你就能激发出更多的创造力。
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