其他知识产权问题。然而，我认为如果没有一个包括市场、时间和资源的组合创新策略，将知识产权视作是流通的而非一面防御墙，企业在中国的成功将是有限的。采用开放型创新方式，就将内部研发与特许研发一致起来，其前提条件是企业的创新文化能够承认，光靠一家公司单枪匹马是无法听到“客户之声”并及时对此做出反应的。
反应型客户导向和主动型客户导向
我们都知道房地产投资制胜的三大法宝：地段、地段、地段。而创新与房地产投资也有相似之处，获得创新胜利同样需要三大法宝：客户、客户、客户。企业一再受到学术界、商业媒体和咨询师的建议，创新应以客户为始，以客户为终。各地的CEO们都支持以客户为主导的公司文化，连安然公司都声称将客户置于首位!企业做了不计其数的客户满意度调研，看上去顾客真的是上帝。但事实真是如此吗?一说到创新，客户好像除了享受尊贵待遇外就没有其他了，无论在中国还是在其它地方都能见到大量这样的例子。多年前在中国的研究显示，在中国，新产品获胜的关键是产品质量，但是无论你在哪里和企业交谈，他们都说他们的产品是最优质的。如果真是这样，那么产品质量就不应该是新产品在中国取得成功的决定因素。问题是：为什么产品质量在中国和世界其他地方都是新产品制胜的原因呢?答案是，很多企业仅仅对客户的质量要求作出口头承诺。
这又是为什么呢?因为倾听“客户之声”涉及到创新管理中最令人深思的矛盾。你应该仅仅对客户所说的需求做出反应呢，还是应该试图主动地发现和满足连客户自己都未意识到的需求?商业研究发现那些在反应型和主动型之间取得平衡的企业具有更好的创新表现。问题在于反应型和主动型方法需要不同的组织流程，不同的内外部条件才能顺利地执行创新。很有可能，由于中国市场的飞速扩张和经济、制度环境的多变性，其情况更为复杂。
这个管理矛盾的关键在于应当采用这样的流程，可以让公司在与客户保持密切的联系时又忽略他们。比如，宝洁公司的科学家和跨职能小组和顾客一同生活，发现顾客未表达的需求和偏好。他们观察顾客在家中洗涤或在特别设计的盥洗室中刷牙。你知道中国顾客喜欢不同的牙膏味道吗?你知道他们在刷牙的时候喜欢丰富的泡沫，又希望泡沫很快地消失吗?你知道对于洗衣服时洗衣粉的泡沫产生和消失的速度，中国顾客和美国顾客的偏好是不一样的吗?要想获知顾客的深层需求就需要通过主动的客户导向技术，但是很少有公司培训他们的研发和市场人员，教给他们如何运用市场研究工具，发现顾客潜在和难以表述的需求。
这里的建议是采取平衡两者的方法，或采用一条中间道路。你既需要关注可表述的顾客需求，也要注意那些未被表述的需求，并在这两者间达成平衡。要做到这一点，经理们需要仔细思考，该如何在中国进行和评估公司的研发。过于强调产品技术性能、专利和其他内部研发的举措而不是发现客户价值，是错误的。如果你们在中国有研究中心，你应该强调研发和市场营销间的有效合作，这样才能发掘客户的深层需求，因为客户需求在不同的细分市场和地区是不同的。娃哈哈的创建者和董事长宗庆后曾经艺术地说过这么一段话：“中国的市场潜力还很大，但是它是按阶段发展的。一个公司的扩展必须与市场需求相符合。你不应该扩展得太快，你也不应该落在市场后面。”
价值创造和价值挪用
就像我先前所说的，那些特别强调创新的公司通常只是关注“小”创新，而忽视“大”创新所涉及的诸多方面。这种做法，会使他们的价值创造战略与价值挪用战略脱节。我们都听说过有关公司开发出创新产品却被市场跟随者超过的事情。经典的例子就是苹果公司，这家公司总是站在创造新产品和新市场的前沿，但又总是不能挪用已经为自己和为股东创造出的价值