限试验……(Merck公司)由于其员工不愿去做一些验证真相的试验而失去了一些很好的机会，而这些试验却能坚决的表明员工们花费了几年的心血是否会真正生产出一种新的药物。”
效率也需要避免资源利用方面大的波动，而这波动又称为是药物开发时期、特别是早期的祸根。为了避免毫无价值的生产，Chorus组织了一支由50个组织以外的专家组成的工作网，这些专家会针对像试验设计、药物供给等问题提供建议。另外还组织了75个卖主，他们会提供组织需要的制造业的、毒药学的和临床医学的工作。Chorus剩余的24名工作人员(15名是高级科研人员)把重点放在对试验所产生的证据上。结果，Chorus每年80%的资金花费在了这支队伍中;剩余的20%是用于维持组织运作的固定成本。除了提供灵活的能力外，包括外包在内的方式也通过向组织中注入外部的冷静观点而加强了对真理的追求。
由卖主、外部专家和少数的组织内部员工所进行的管理工作是相当复杂的，但却由于有了专门为Chorus的业务所设计的软件工具而变的容易了很多。在投资组合这一层次，被称为Voice的套装软件工具能够追踪不同关于产品投入市场几率的试验的影响;在设计层，它整合了外部专家的意见;在操作层，它根据该工作网中的学科领域、分配任务和相关文献组织工作。
模型的选择
Chorus模式能够通过建立早期概念和降低下游项目摩擦来帮助公司提高技术创新过程的效率，特别是在药物开发的后期和需要更多花费的阶段。然而，这样的事实搜索也是有成本的：它可能会阻止相似的进程或并发的工程，并会推迟产品规模的扩大和商业化。在大型的药物公司中，80%-90%的接受临床试验的候选药物不能够投放市场;因此，大规模的药物开发过程的早期投资通常是不能够还清债务的。
尽管没有公司能够完美的复制Chorus公司的方式，却有医药行业以外的企业使用Chorus公司方式的案例。例如，在一个全球化的化工企业里，新产品开发受到了忽略挑战事实和过早放弃候选产品两种错误的冲击。为了解决问题，公司仔细进行了阶段决议的制定、严格的过程评论以及精确的新产品开发项目的时间流程。但是灵巧的项目支持者们总是一成不变的去整顿所需的数据和材料，以保证赢得对他们项目评价的支持。结果，新产品开发的失败率没有在新流程投入应用后得到好转。然后，开始认识在产品开发早期和晚期不同思想的需要，改变其供给策略，与人力资源部门合作鉴定早期的事实搜索人员和后期的成功因素搜索人员。这些简单的变化改善了新产品开发的效率。
为了衡量Chorus的模式是否对你的组织起作用，考虑你的新产品开发是否能够理性的划分到产品开发的早期阶段。按照拇指法则，在一次好的基于风险的分割中，20%-40%的候选产品可以进入后面的阶段，其中的70%-90%可以成功的进入市场。一次好的分割还可以将单位产品的早期开发成本缩减到总成本的1/5到1/50。
能够从产品早期开发中获益的公司需要知道这种方法不仅仅是流程再造的一种方式。他们还需要建立一种新的、独立的组织专门从事事实搜索工作。还需要设立一个小组去规划、控制和管理这个组织，该小组又建立了包括内部员工和顾问在内的分支机构。组织内的这些小组规模小且不固定，由受知识好奇心所激发的个人组成。每一个小组成员都同时负责几件产品的工作，当然，他们不会跟随任何一件产品进入其后期研发，这是保证事实搜索工作客观性而制定的一些规定。
随着组织早期形成的各自独特的能力，组织将会根据已进行的新产品开发操作继续工作。组织会提供其他的能力，但却不能够取代已经存在的新产品开发的功能。任何一个早期组织，实际上包括研发过程的所有组织，都应当阻止没有前途的产品在下一流程中产生的高额的摩擦。而Chorus建立的就是一个既降低风险、又改善研发效率的模型。