有些甚至流入市场，仅仅在介绍后就戏剧性的宣告失败。
当项目因缺少证明可以成功的迹象而过早的结束时，第二种错误便会发生。由于组织或个人对项目的偏见或者资源的短缺，能够显示产品潜力的实验没有能够操作下去，从而导致此类错误的发生。中止4AB就是这种类型。事实上，一些像Prozac这样的在药学产业中一鸣惊人的公司也是由于这种错误才得以勉强的生存下去。
没有一种错误是独立于药学的发展的。第一种错误，忽略线索，充满了整个行业从化学到建筑材料再到休闲娱乐的各个角落，在那里存有问题的药品被独断的、寻求成功的心理推向市场。并且有许多成熟的公司由于缺乏足够的数据而过早的取消了原本有希望的产品。例如施乐复印机放弃了它的项目而去推动Documentum和3Corn的成功。
一个产业中的任何一个依靠新产品开发而成长的企业必须避免这两种错误。这就需要去鼓励两种看上去像矛盾的本能：一种是在早期扼杀产品，另一种是保留产品直至其潜力实现。管理顾问和投资理论家在大型组织中提出了关于新产品开发的很多缺陷，但没有设法解决如何同时避免这两种类型的决策错误。
那是因为大多数的组织通过不成比例的注重后期开发的方式促成两种错误;他们缺少早期的直接针对于避免发生此类错误的实情搜寻工作。后期的模式利用僵化的官僚作风，鼓励大型实验，进行最大限度的可能性测试。对于一些大型的企业来说这种方法是自然形成的，因为它们新产品开发的目标、动机、过程和工作流程都是与成功相连接的。但是这使得短时间内揭露风险前景和成本效益的真相变得很有难度，因为后期的心态模式占主导了大多数创新公司。创造一个早期的组织以及其目标、管理和操作运作通常需要一个根本性的新思维方式。
建立一个早期的组织
Chorus把“早期”定义为确定药物产品概念的证据的工作(简称POC)。研究者们必须证明这些药品是有疗效的，并且没有明显的副作用。建立POC可以降低商业化条件下生产前景的不确定性，并使实施的可能性变的可以测量。
与早期组织的投资组合(致力于将新产品投入市场)不同，Chorus的投资组合的任务是解决前期候选药品的不确定问题，并逐渐增加或减少候选药品投入市场的可能性(表1：配药学新产品研发的两面性)。决定可能性变化的因素包括对影响其商业化的关键因素的鉴定(例如：药品是否实现并影响生物学的目标?是否表现出了其药效?是否具有副作用?)并且通过做一些小型的试验来发现这些因素是否存在。随着输出从试验中不断流出，Chorus的管理者们会根据数据每周甚至每天调整试验的方案，以至于更加有效的发掘候选药品的本质属性。
新产品研发的早期和后期阶段要求有本质上不同的目标、实力和途径。
由于试验根据他们对药品投入市场的可能性来评估的，而不去考虑药品的非实质性的因素。所有的成员都会逐渐忠心于试验，而不是忠心于产品。所以，失败并不是不可接受的，而且是周期性的期望和回报。快速且低成本的减少不确定因素成为驱动Chorus进程前进的目标。而这一目标取决于那些可以改变产品成功可能性的数据、设计简单的临床试验来证实这些数据、有经济效益的执行这些试验、客观的评估这些数据以及作出继续研发或停止研发的建议书。
尽管Chorus的方法是新颖的，对它的诸如高产杀手、或者极限试验等称谓却不是新的。大约在14年前，P.Roy Vagelos，当时Merck公司的CEO，因担心这种试验的精神而表示遗憾。在哈佛商务评论的一篇评论(1994年11-12月)中，Vagelos评述道：“在我见过的众多徘徊的道路中有一条注定通向失败：有些人是如此害怕出现过失以至干他们不能够去做极