本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现;说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被关在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。
2.建立研发团队良好的工作机制。建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制(见表2)。
3.新产品开发团队文化模式。新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求(见表3)。
新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。
四、企业新产品开发的控制
1.采用积极向上的管理风格。作为企业的高级主管和决策成员，要乐于分担创造性带来的全部风险。作为创新者来讲，最需要理解、帮助和支持。管理者在创造性环境中具备冒险精神是完全必要的，应该奖励冒险，而不是惩罚和责备冒险失败者。
2.尊重个人成就，融合集体目标。要正确利用创造性人才追求个人成就的积极性，融合集体的创新目标，并且对他们取得的成就予以充分的肯定和承认，并且应该以某种价值来体现。
3.承认人性，发扬团体精神。高层管理者要认识和承认创新者总是在追求不同和差异，在不违背原则的情况下，容忍他们的一些反常活动，为他们自由地进行有兴趣的研究工作创造条件，发挥个性，同时维护好人际关系和团队精神，这对特定新产品开发项目的完成是十分必要的。
4.作好创新开发计划。由于新产品开发工作竞争性很强，将持续几个月甚至很多年。创新开发计划是保证开发项目顺利实施和经费、时间资源最合理利用的必备保证。
5.重视创新的阶段性目标，兼顾长远目标。新产品的开发应追求时效性，如果追求十全十美，那就会把时间全消耗在无休止的设计修改中，同时又会使许多新内容被竞争对手的产品所体现，失去原有创新的时效性，失去抢占市场和争取回报的大好商机。因此，应特别重视将某一阶段的创新内容集中体现在一种产品上，而存在的局部不足和新的创新内容应考虑在随后的系列化和改型产品中逐步体现和完善。