变革常常会导致一团糟的局面。”Harlan说，“我们避免了这一情况的发生。”
频繁交流和让使用者获得动手操作系统的经验是摩托罗拉培训战略的关键内容。高级采购经理被邀请通过关注拍卖的过程来学习系统，每月的新闻通讯汇报该项活动的进展。每一业务部门委派出积极分子支持和宣传新系统，付出额外努力的领导者将获得表扬甚至是现金奖励。到2003年，大多数采购人员在年度绩效目标中被要求至少进行一次电子谈判。
供应商除了学习使用新系统之外别无选择，但是摩托罗拉做了大量的培训工作，确保供应商适应该技术。为熟练掌握，供应商必须参加在线培训，在一周内反复练习所有拍卖、RFQ和其它业务。“准备工作非常关键。如果他们准备就绪并经过培训，那么他们在回复RFQ时就不会出现延误。”摩托罗拉的项目经理Karen Lenahan说，他的团队成员负责对MINT的使用者进行培训，并通过24小时全球求助热线对他们提供支持。
Rohm电子公司的区域销售经理Dani Mendez称赞摩托罗拉帮助供应商顺利过渡到新系统上。“他们的支持团队做得非常棒。”她说。尽管Mendez不是一个拍卖的积极拥护者，但她表示，摩托罗拉的系统简单易学，并在持续改进。Metty承认，许多供应商开始对该系统怀有复杂的情绪。她举例说，一家日本供应商曾坦率地对MINT表示憎恶。但是除了不喜欢竞争对手能在拍卖中看到他的报价之外(供应商的竞价是公开，但其身份保密)，该供应商非常欣赏这个系统的效率和流程的灵活性。“它们的利润比以前略有下降。”Metty说，“但是总的来说，供应商对不仅局限于价格的业务关系表示欢迎。”
由于培训和推广的努力，2003年摩托罗拉在线采购725笔，价值24亿美元，比2002年270笔、价值16亿美元的水平显著提高。电子RFQ和其它非拍卖业务增长更快，从2002年的5亿美元增长到去年的74亿美元。
清楚工具的局限和遵守游戏规则
摩托罗拉采购团队的一个明显经验是，电子拍卖对某些产品非常有效，而有些产品却获益甚微。“我们发现，最可能通过拍卖谈判的产品是一项你以前没有关注过的产品。”Samelson说。对摩托罗拉来说，一些被忽视的领域包括在线拍卖试行阶段的促销产品、标签和绝缘材料是最有效的，该公司通过在线采购这些材料节约了数百万美元。
在线拍卖采购不容易成功的是那些只有少数几家供应商参与竞争的产品，对这些产品而言，更换供应商的代价高昂或者非常困难，还有那些对于供应商来说摩托罗拉不是重要客户的产品以及市场上供不应求的产品。“当你必须快速完成价格导向的谈判时，这一系统非常有效。”Samelson说，“但是与供应商的关系越好，相互关系越具有战略性，采购的器件越复杂，系统的功效就越有限。”
另一经验是有必要使供应商相信，谈判和拍卖将遵循严格的道德和公平方针。Sorensen回忆说，有一供应商在拍卖竞标失败后与摩托罗拉联系，表示愿意提供额外5%的折扣却遭到了摩托罗拉的拒绝。“我们少获得了一些利益。”他说，“但是他们获得了启示，我们不会做不道德的交易。”
另外，Aberdeen集团供应链研究副总裁Tim Minahan提醒OEM公司不要将在线采购视为一剂万能药。他将之比作“公司吸脂术”，能将多余的脂肪从低效的供应市场中吸出，却不能替代战略和稳固的供应商关系。Minahan说：“这种吸脂术只有在自己和公司确实受到危害的前提下才可以实施。”摩托罗拉的管理者并不担心新战略会实施过火，尽管该公司在过去两年里通过在线采购超过160亿美元，但近一半的采购业务仍然没有通过这一系统进行。“我们仍有很多工作可做。”Metty说。
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