摩托罗拉公司的首席采购官Theresa Metty曾经非常不喜欢反向在线拍卖，她认为拍卖中无序的价格竞争将损害公司与重要供应商的关系，甚至导致不道德的商业行为如采用"冒名顶替"或不合格的投标以操纵价格。不过，当在线反向拍卖系统在两年之内为摩托罗拉节约高达6亿美元的采购成本时，Metty的态度发生了根本性的转变。
但Metty坚持认为，成本的节约并不仅是因为简单地将合同公布在互联网上进行招标，而是得益于公司采用了一套新的采购系统-在线谈判工具(MINT)。"当我听说人们将这一系统看成拍卖工具时感到非常沮丧，事实并非如此。”她说。2003年摩托罗拉170亿美元采购额中有100亿美元是由MINT系统执行的，但拍卖只有24亿美元，仅占总额的14%。“这并不仅仅是拍卖，而是优化了整个战略采购流程。”Metty指出。
摩托罗拉新的采购战略改变了公司采购产品、物料和服务的方式。这一改变极大地降低了采购成本，这也是最近摩托罗拉财务状况出现好转的主要原因之一。除了节约成本之外，该系统还使许多日常耗时的采购协议谈判自动化，如询价(RFQ)和征询信息(RFI)流程的自动化等，这使Metty的采购人员变得更富有效率，员工拥有更多的时间用以培养供应商关系和制定低成本的采购战略。“即便是100个人合作也无法完成该工具所能做的事情。”Metty说，“这彻底改变了我对在线采购系统的态度。”
遭遇“完美风暴”
采购低效并不是使摩托罗拉在几年前陷入衰退困境的主要原因，但是由于2001和2002年销售的骤降，该公司通过关闭工厂和裁员5万等措施努力扭转64亿美元的财政赤字，使公司的供应链经理们如坐针毡。这些经理们必须帮助摩托罗拉经受住需求暴跌、产品失误和成本结构庞大等方面的冲击。该公司的总裁Mike Zafirovski称当时的情形为一场“完美风暴”。
公司要求从各个方面精简成本。和分散的、高度自主的业务部门不同，摩托罗拉公司采购部门当时在系统整合和协调方面已经比较成熟。整个采购流程中，最耗时间的环节是与供应商的谈判。产品经理们不得不面对面地与供应商就下一年度的合同进行谈判。会议有时持续数周，买卖双方都需要承担大笔的差旅成本。由于谈判条款涉及产品规格、定价、数量、日期、保修、送货细节和无数其它潜在因素，谈判过程常常会花费产品经理数周的时间，而且还需要使用复杂的电子表格，辛苦地进行评估直到最后授予合同。“谈判是个可怕的过程，越少越好。”Metty说，“我们需要采用其它措施。”
其实，在Metty进入摩托罗拉时，摩托罗拉公司的高级供应链经理团队已经试图发掘在线谈判和采购的潜力，但它拒绝了很多将采购流程转移到网上的机会。摩托罗拉个人通讯部(PCS)电子供应战略主管Quentin Samelson说：“首先，该套系统所承诺的节约幅度太大(10-20%)，令人难以置信。”另一担忧则是系统可能会破坏公司和供应商的关系。“事实上，所做的一切都只是为了提升自己在价格谈判中的竞争力，并没有将任何伙伴关系的因素考虑在内。”Samelson说。
尽管存在这些问题，摩托罗拉仍然坚持对通用电器、惠普和Sun公司的在线采购系统进行评估。虽然这些公司大多仍处于早期试行阶段，但他们已经从在线反向拍卖中获得了令人鼓舞的节约。
测试在线反向拍卖项目
为测试这一概念，2001年初摩托罗拉开始使用电子拍卖工具采购促销用的产品，如印有摩托罗拉标志的笔和咖啡杯以及广告和营销服务。采用这个工具之后，这些产品和服务的采购价格比以前的合同平均降低50%。
获得成功之后，组织者尝试采购数量相对较小的印制电路板和金
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