人像。这个中国旧时打扮的账房先生，手里本握有一杆玉制的秤，但因为担心被打碎，李嘉诚将玉秤收起来了。这个细节从一个侧面反映出李嘉诚是一个时刻注意风险的人。
李嘉诚的核心业务有港口、地产、酒店、零售、能源、电讯等。表面看，这些业务之间缺乏联系，但李嘉诚有着自己的逻辑——他要使旗下的各个业务板块处于不同的产业周期，以保证无论在任何时候，至少有一个产业是处于上升阶段的。
他多次表示，跨国投资以及投资多个领域，可以增强大公司的风险规避能力，惟有多元化的企业，才能成功地避开金融风暴的冲击。
财务专家郎咸平认为，上述产业之间存在着互补性，好坏可以相互抵消，可以使得最终的现金流达到稳定，这是李嘉诚的最高战略指导方针。透过这种行业之间的互补，可将产业风险缩小了百分之十。
1977年，李嘉诚首次在加拿大温哥华购置物业；1981年，李嘉诚在美国休斯顿，斥资2亿多港元收购商业大厦；同年，他再次斥资6亿多港元，收购加拿大多伦多希尔顿酒店。在短短数年中，李嘉诚个人或公司，在北美拥有的物业有28幢之多。
李嘉诚认为，全球化是20世纪八九十年代世界经济的大趋势。1986年，李嘉诚购入加拿大赫斯基石油公司，时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，因此，交易很划算。其后，李嘉诚竞投世博会旧址中标，建筑加拿大规模最宏伟的商业中心及豪华住宅群。他采取打一枪换一个地方、赚一笔就走的策略，以4亿多港元的折让价获得纽约曼哈顿的一座大厦。成功实现了跨国投资和风险分担。
冒险是他的天性
虽然时刻注意防范风险，但并不意味着李嘉诚不敢冒风险。
比如在创业阶段，香港发生银行挤兑风潮后，英资银行一下子吞掉了“廖创兴”、“恒生”等华资银行的一半股份，在银根吃紧的时候经营房地产业，自然困难重重。1967年的香港“五月风暴”触发了移民潮，香港房地产市场立刻一落千丈。随后的三年内，香港大量工厂停产、地产公司关门。
但李嘉诚凭着对香港地产的判断，奋力支撑，他一方面尽量减少利息支出，不过分扩张，又在低潮中不断收购别人抛弃的地皮、物业。在香港经济的萧条时期，李嘉诚渡过了1965－1967年的难关，并完成了大幅置地的长远计划。1968年，香港经济迅速复苏，工商业大规模兴起，楼宇需求量持续增加，李嘉诚的地产业务获得了丰厚回报。
李嘉诚在残酷的商场中敢于冒险的个性与其成长经历有密切关系。
李嘉诚12岁的时候，随同父亲逃难到香港，15岁的时候父亲去世，年幼的李嘉诚就开始承担起了照顾兄妹、以孱弱的肩膀谋生的重任。他在香港从事最艰苦的工作，但总是要求自己做到最好。这种艰苦的生活，磨练了李嘉诚的意志，也迫使他在很多时候冒险做出抉择，这奠定了他在日后勇于冒险，敢于冒险的个性。这很大程度上成就了李嘉诚。
事实上，经营企业后期，大量进行企业的购并已成为李嘉诚产业扩张的主要形式，通过大规模的购并，李嘉诚的产业逐渐扩展到了房地产、电信、港口货运、电力及零售服务等多个领域，业务范围遍及全球。
总结自己一生成功的经验，李嘉诚曾感慨地说：“因为香港生意人比比皆是，如果眼光不放得远一点，肯定不会有大前程。”
做生意不是买古董
李嘉诚从来不对某一项业务情有独钟。在他看来，生意就是生意，只是用来赚钱的，该出手的时候就要出手。
1990年8月的一天，香港的天空乌云密布，台风抽打着李嘉诚新建摩天大楼的窗户。此时，远在伦敦的一家酒店客房里，和记黄埔的董事总经理霍建宁身前摊着一扎文稿，他全神贯注地思考着上面的数字：450亿美元。这巨额资金是包括和记黄埔在内6家国际财团用来竞投德国第三代移动电话（3G）6份营业执照的。不一会