案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生范围变更时遵循规范的变更程序来管理变更。
建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。
3.项目变更控制
项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。
如果变更失控，后果也非常严重，甚至导致整个项目的失败。根据数据统计，最可能引起信息系统集成项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关。
因此，必须进行范围变更控制。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。
目前，流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，即：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。
3.1 谁有权确认变更
事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，并且变更请求必须有书面材料。用户需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。
这样，对所有的变更双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己公司内部经过讨论后进行，减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。
3.2 什么样的变更需要执行
不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改。必须对客户提出的范围变更进行审核，决定哪些变更需要修改和何时修改。
客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情可能解决起来会很复杂。因此项目经理和项目小组要冷静地分析：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求。如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。
一般来说，用户的镀金需求可以延期解决甚至不考虑，用户的新增需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后。
3.3 变更的影响多大
项目组成员都要认识到变更是有代价的。必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。
3.4 客户是否接受变更的代价
在与客户讨论过程中，需要和客户一起判断：“修改是没有问题的，但是你能接受由此引起的进度延迟、费用增加、性能下降等吗·”一般来说，如果客户认为该变更是必须的（变更非常有可能是其上级领导提出的），就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户双方的埋怨。如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更。
这时，比较稳妥的做法是让客户对于明显的变更做出确认，一般是签字确认。这样既可防止频繁变更，也让客户认识到变更带来的工作量加大是项目延期的原因。
最后，变更进行时必须保证最终方案的唯一性和完整性。同时，要对所有变更进行跟踪和验证，确保变更按要求完成。范围管理对信息系统集成项目成败有重要影响，执行好范围管理最重要的是建立行之有效的变更控制手段。