性事务，譬如状态的汇报，客户的管理等；其次是能力所赋予的工作，作为团队中最有经验的成员，他们需要参与到需求分析、架构设计、决策的制定、培训等活动中。基层管理者应当有意识的主动的卸下身上的工作职责，完成到一线角色的转换，从另一个角度看，这个过程就是整个团队能力提升的过程。
个人经验是：
对职位责所赋予的工作，首先做到对团队的状态、开发的进度等尽量的做到自动化、透明化、可视化，让所有人都能获得这些信息，其次通过知识传递，把不涉及敏感内容的工作下放，重点培养一、两名团队成员参与管理。 对能力所赋予的工作，一是针对团队急需提升的能力组织培训，二是通过结对工作（参见结对工作，不止于结对）传递知识，提升能力，让团队习惯于自行决策，有意识的逐步弱化自己在团队中的重要程度。 我们的的经验数据是大约需要4个星期，新人可以在指导下正确的进行管理实践（正确的做事），这已经可以保证基层管理角色一定的参与一线工作的时间；而让新人具备辨别团队目前需要什么帮助（作正确的事），进一步将原有的管理角色基本弱化为开发角色，则需要6个月左右的引导和练习。
结对工作，不止于结对
我完全认可结对工作在知识传递、提升工作正确性方面的作用。我们几乎结对作所有的事情，某种程度上结对工作成为一种文化，成为了思维惯性和一种必然。长期的结对工作让我发现目前的结对方式对于培养新人还不够友好，这里，新人所指代的是广义的新人概念，不仅仅指毕业生，刚刚从事测试工作的开发达人也算是测试新人。目前结对方式的的缺点在于：
培养了思维惰性，心理上依赖于别人的带领。
无法从失败中学习。有经验的人常常会跳过很多陷阱，新人的工作经历全是各种成功，一旦独立工作就被这些陷阱打的措不及防。 只见树木不见森林。譬如在TDD的过程中，新手可以看到一个个的方法是如何被设计的，如何从测试中被驱动出来，但很难从他的搭档那里学会如何想到要设计这些方法？从下向上驱动还是从上向下，各有什么分别？为什么这个方法要被放在这个类，而不是那个？
我认为结对工作其中一个被忽略的要点在于让新人在可控的状态下经历失败，获取经验，并且在工作中学会思考问题的方式（如何发现问题？从何处着手？怎么在不同的方案中取舍？从哪里开从哪里开始分析？），而不仅仅是思考问题本身（写什么测试？如何让测试通过？）。从我的观察看，培养新人比较有效的途径是从全程结对工作开始，通过对细节的指导让新人了解工作的主要方式和职责，进行必要的知识贮备，学会如何正确的做事。接下来应当让新人逐渐学会什么是正确的事情。我们的做法是：
新人接到任务后，自行思考。
在白板上写下完成任务的主要步骤
向教练讲解主要思路和考虑点，教练通过提问引导他（输入特殊字符会怎样？）
自行完善方案 和教练一起确认方案 教练对整个思考过程进行点评，告诉新人这类问题的思考要点
整个过程大致耗时半个小时，这种方式的优点是新人对方案非常了解，执行起来不容易跑偏；有机会在可控范围内犯错，成长更快；
新人可以通过不断的练习有能力通过多个任务逐渐总结出一套思维方式。教练利用这种方法可以通过代码检视和有选择的结对（譬如针对任务中的难度部分结对）同时帮助多人，更有效率。
结局
在咨询的过程中，我见过太多的团队把目标放在交付上，冀希望于工具，外部力量能够快速的解决问题，往往对小步前进不够耐心，不关心团队的成员。在我们这个 90%以上成员没有.Net经验，50%是毕业生的团队中，那些微不足道的改进，一点点的提升，最终造就了这个9个月中没有一天加班，几乎没有缺陷，提前交付的项目，客户甚至愿意为他们的满意额外支付3万美金作为奖励。我把全篇总结为一句话：把项目目标放在人员能力提升，让项目成功成为能力提升的副产物。