略。虽然我们未必一定去学他，但我们应该深刻去了解这些企业究竟是怎么做的。
此外，我们也从国际企业身上吸取了一些反面的教训，但是很难讲谁是我们永远的老师。
《中国经营报》：在国内商界，联想的“管理三要素”(搭班子、定战略、带队伍)已经成为企业管理的标杆。在管理思想方面，联想“管理三要素”的本质究竟是什么?
柳传志：到现在为止，美国大部分高科技企业，都是各领风骚三五年。而当我们把“管理三要素”研究透了，把基础打好了以后，就可以走一条我们自己的路，这就是我自己现在努力的方向。而且，这三要素对实践的指导作用也是非常重要的，不仅适用于电脑行业，房地产、投资领域，甚至在其他领域，它都是制胜的基础。
国际化：别把长跑当短跑
《中国经营报》：从2004年收购IBM PC业务至今的7年间，联想在国际化道路上的探索与实践的心得是什么?
柳传志：首先，国际化对中国企业很重要。国际化的途径主要有两个：一是靠自己发展，一是采用并购的方式。采用并购方式进行的国际化，其最大的风险就是业务的磨合、以及文化的磨合。
企业要想获得并购的成果，最重要的就是在并购国际企业的时候，必须对所并购的行业有深刻的了解，通俗地说就是真懂业务。这就涉及到联想的方法论和核心价值观。比较直观地说，联想的管理哲学可以用一间屋子来比喻，屋顶是运作层面的管理，包括对行业的理解以及企业具体的日常管理;而围墙和地基则是基础层面的管理，包括企业机制和体制的问题。套用联想“管理三要素”来说就是建班子、定战略、带队伍。
也就是说，企业并购之前，要对“屋顶”有透彻的了解，再采取行动，否则一定会出问题。联想并购IBM PC业务之后，第一任CEO是IBM推荐的，如果不是我们真懂业务，在PC行业有过多年的实战经验，后来也不敢在半年之内就把他换掉。
另外，中西方文化的磨合也很重要，这是并购成功的最大难点。我们的经验是，在并购之前，会把一系列问题想清楚，比如：我们到底想要什么，并购之后可能发生的所有风险，以及出现风险之后怎么应对。这样做的好处就是，尽管会在某些地方有意外的情况发生，但是不会跳出我们之前思考的范围。因此，并购仍然在我们的掌控之内。
《中国经营报》：那么，从方法论的角度，如今你对中国企业国际化有何建议?
柳传志：联想对方法论的研究还是比较多的。第一就是强调目的性，做任何事我们都要反复研究目的，而且一定要研究透。第二，就是强调执行的阶段性。一个比较高的目标，是很难一步达到的。但是，如果没有一个高的目标，企业则很难不断地进取。所以最好的方式就是有一个高的目标，然后分阶段地去实现。分阶段完成的好处是可以避免一个问题——把长跑当成短跑跑。这是中国企业经常发生的事情。
本文来源：中国企业家网