1、研发战略的管控方面
研发管控战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内(通常是3-5)年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于企业能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。
三星的研发战略管控是卓有成效的。即使是为两三年之后的技术做投资，三星战略选择正确的成功率也只能达到70%到80%，但相比其他企业20%-30%的成功率来说已经不错了。三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域，这些领域分别属于三种业务，即种子业务(移动通信系统网络非存储器事业等)，苗圃业务(数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄膜液晶显示器等)和果树业务(大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等)，三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位，目前它在大多数领域都已经成为N0.1。为了确保三星针对研发投资的战略正确无误，三星有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。
2、项目组织管控方面
研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理重要支撑，直接影响到项目运作的效率、成本和质量。尤其是项目的组织机制模式，是影响项目运作效率的重要因素。研发项目的组织模式一般采用矩阵式模式。现在比较推广的管控机制是以矩阵式为基础而衍发出来的IPD组织模式，如下图
IPD的组织模式具有一定的优点，如：能够充分调动各个部门的技术力量和物质协助、能够提高各个部门的分工协作、能够更加关注整个研发流程的效率和效果等等，但同时，这种模式也存在不可忽略的缺点，带来管理上的一些问题，如：两个系统之间的平衡难以处理得当、责任的重叠容易引起部门之间的纠纷和考核的困难、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。
因此，在应用这种模式的时候，应注意以下问题：
●两个系统的经理在制订计划时要进行协商，对计划的调整和人员的变动要进行充分沟通;
●对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑，分清考核项目和考核权重;
●费用的核算应按项目进行归集，按项目时间和任务划分进行成本的分摊;●项目经理对研发项目的整个流程负责;
●职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合，保证研发流程的通畅性和高效性，保证项目开发整个过程的质量。
三星集团完全可以采用这种管理机制来开展研究工作，充分发挥IPD模式的长处和优势，规避不足和缺点，顺利实现自己大投入、大收获的战略。
3、研发风险管控方面
研发的风险主要由以下三点构成：研发人员、研发信息安全和研发成果。
研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏。研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引至企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以下，否则就必须增加控制措施。
对于三星来说，最大的风险是研发成果方面的风险。也就是说，三星投入了大量的人力、物力和财力后，研发出来的产品或服务可能是过时或不受欢迎的，因为面向未来的决策风险越来越大。所以为了规避这种风险，三星采取了广结联盟的策略。比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯片方