应用;基础性，它深藏在公司内部，必须解剖产品层与具体能力层，才能观察到;指导性，它对具体能力更新起着指导作用。葛兰素史克公司业务虽涉及多个不同的技术领域，但在多个领域都较为成功，这根本原因在于其基于核心能力的结合体。
二、制药企业新药研发能力整合战略
由上述，我们得到制药企业两类能力，即新药能力、R&D能力及P&M能力，能力层整合将围绕它们展开。
任何企业都有以往的产品研发历史，其构成了企业今后研发的基础。Cusumano and Nobeoka(1992)[9]指出每个技术项目都与企业过去或正在进行的技术项目存在或多或少的技术上和组织上的联系。制药工业属于科学研究型工业，因此更是这样。为此，我们将R&D能力与P&M能力又分为已有与新建两个类别，即已有R&D能力与新建R&D能力、已有P&M能力与新建P&M能力。按照新建能力的方法和途径，我们还可进一步区分为企业内部形成与外部获得。
新产品开始是一个技术与市场结合的过程[10]。新药研发是个能力整合过程，即企业对R&D能力与P&M能力从已有和新建两个角度进行整合，以形成良好的产品梯队和实现新药能力更新的过程。为此，本文构建了能力整合矩阵(见表1)，新药研发能力整合就体现在四个方格中。
一是已有R&D能力与已有P&M能力整合。
在这个方格中，制药企业分解与重组已有R&D能力和已有P&M能力，通过对已有药物实施改进，延长药物专利期;整顿生产系统，改进生产工艺，降低成本;细分市场，挖掘市场潜力，从而达到提高产品市场占有率，增强市场竞争力的目的。其特点是投资小、风险小、周期短、收益相对确定，但对企业新药能力提升的帮助小。它适合企业在竞争不激烈的市场环境下生存，而若在市场竞争激烈、技术不断革新、需求变化快的环境下，由于企业没有建立强大的竞争优势，将使自身徘徊在增产不增收、增量不增能力的地步。我国目前很多制药企业从事纯粹的仿制药生产，面临巨大的市场同质竞争，企业试图通过市场炒作、药品改换包装等手段争取市场需求，这是徒劳，即便企业得到市场占有率，对企业来讲也已毫无利润。
二是已有R&D能力与新建P&M能力整合。
企业分解与组合已有R&D能力，如改进已有药物或引进许可实施药物二次创新等，丰富企业新药线，实现已有R&D能力的最大利用;同时通过自己新建或通过技术杠杆从外部获得(如并购、合作、外包等)新的P&M能力，实施两者整合，将使企业在短期内获得市场优势，并在一定程度上更新企业新药能力。其特点是投资少，风险也小，周期相对也短(但相对已有R&D能力与已有P&M能力整合要长)。
三是已有P&M能力与新建R&D能力整合。
这类整合，与上述二类似，企业已有强大P&M能力，如某治疗领域中巨大的品牌效应、巨大的生产能力、可靠的质量保证系统等，在这种情况下企业即便不是第一个进入某治疗领域的生产商，但企业可凭借这个杠杆，通过项目合作、联盟、并购等手段获得新R&D能力，研发产品，满足市场需求。如美国强生公司通过风险注资安进公司研发促红细胞生成素，依靠其强大的生产及市场能力优势，获得了巨大成功。在这个过程中，强生既使自身R&D能力得到积累，能力得到更新，也得到高额回报。
四是新建P&M能力与新建R&D能力整合。
这类整合中，制药企业实现了全新的组合，开辟了新的治疗领域，新药能力得到全面更新与