种要挟时，将来对班子的调整就会带来很多麻烦，因此必须防患于未然。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将德放在第一位，这是第一点。第二点，在班子更迭的时候，要注意把话放在桌面上说，就是当某些成员不合格的时候，要明确的告诉他，有时候时关着门两个人说，有时时当众说，但一定摆在桌面说，绝不能不说。我曾经见到一个国有企业调整领导者。当部里边的领导去企业谈人事调整的问题时候，正好我在场。整个调整过程，完全是以一种起哄的方式进行。部里的领导对企业领导人说你做的还不错，但是另外一个地方更需要你等等，类似这些话，要把他调离，当时在大会上这个人一声没吭，会后，他喝酒喝多了，我当时在场，说了很多很难听的话，等于是破口大骂。我当时就觉得特别奇怪，这个企业没做好是板上定钉的事，外边人一看肯定是没做好，国家投了这么多钱，但总是亏损，完全没有达到预定的目标，作为企业经营者有什么可骂的呢。原因就是多年以来，对这个企业的领导者一直就是哄的方式，就做不到把话放到桌面上，为什么不能把话放到桌面上说呢，这里面是不是因为第一把手本身也有因为不能把企业利益放在第一位而在后面被人拿住的东西呢？所以第一把手一定本身要正，然后你再注意这两条：选人重德，再有一个要把话放到桌面上说，在调整上就不会有太大困难，我们联想在做这方面事情的时候，屡试屡应，不会有大的困难。
第二、关于班子内有不同意见的问题。班子里有的时候会有意见的不统一，甚至班子里面比如说七人，四个人一边，三个人一边。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，这时候我觉得要注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上，这个企业利益是什么可以说得清楚，我们可以从这儿一点点往下拨，这时候问题就好解决了，比如象我们的认股权证这个问题的解决就是这样，当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析，到底认股权证是用来干什么的？为什么要有认股权证，主要是为了激励员工让企业有更好的发展，这时是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向，但是没有一般员工的行不行呢，不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架，因此空气应该湿润些，因此普通员工也应该有，只不过少点就是了。从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的，这个我们也试过。凡是问题想不清楚，就退到更高的一个原则的角度上去考虑，这是第二点。
第三、怎么样来提高班子的集体素质呢？对于这个问题，第一把手要注意方法，我们采取的方法是，当班子成员素的质比较低或者能力不是很强的时候，或者企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的方式工作，指令性的就是一把手说了算。一把手应该想的更多，一把手也要拿出主要的权力来以你说的为准。当情况逐渐发生变化时，班子的成员也逐渐成熟起来，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，指导性的方式就是大家一起来讨论，你先提个意见大家针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。班子成员可以也应该参与意见，这叫指导性的方式。如果再进一步发展，象到了联想今天的规模，干脆就是参与型的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则积极参与，以大家的意见为主。现在我好象是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。如果真是这样的话，班子成员的层次、素质就会越来越高，这个是要考虑阶段性这个因素。
总之，用这样的方法就会不停的提高企业员工