大家知道，我们今年的利润增长了135%，机器卖的非常好，跟我们的促销活动有很大关系，我们去年在全国300个城市做了巡回展示。我们有一套关于联想微机和建设Internet网的培训管理方式，这个方式做的非常周密，而且300个城市的展示做起来都不走样，做的非常漂亮。我到西安去的时候，西安分总部的同事告诉我，他们派到延安去做展示工作的同事，出了门就发生车祸，人也受伤了，车也坏了，但他们依然能够按时按点的到达目的地去开展市场活动，这件事情给了我们很大的启发。没有人逼着他们那么做，员工完全是一种自觉的行为。我们在惠阳有一个生产基地，有30多万平米，非常漂亮，整个的园废没有一片废纸，没有一口痰和果皮，非常干净。有一次我陪着一个参观团去参观的时候，我刚介绍完我们的园区多干净，一看前面地上有一个烟头，刚说到这里，就有一个女工跑过来，把烟头立刻就捡走了。为什么我挺感动，因为在94、95年我们建这个园区的时候，我亲眼见过这些工人，有贵州的、湖南的，来自五湖四海，这些工人到广东干嘛，就是打工挣钱的，有什么主人意识。当时甚至有的形成帮派，双方对扔瓶子，就那么一个状况，可两三年以后就变成现在这个样子，因此管理者本身确实要充分发挥它的主观能动性。98年的时候，我们工厂对面的山上着了山火，火势很大，一直就烧到路边，眼看就烧到厂子里了，结果工人和领导一起出来拼命救火，把火堵在了马路对面，没有过到工厂这边来，没受损失。当时，也没有人强迫员工这么做，我觉得这也是非常了不起的事情。
那么这些到底是怎样形成的呢？就是我们这个园区的领导同事，他们能根据当地的情况充分发挥自己的主观能动性的结果，所以只有这样，这个企业才真正能够把人的积极性调动起来。那么是不是能做到1＋1＞2这点，一定要这个企业的第一把手将企业的利益放在第一位。那么这个事情有没有什么妨碍呢？还是有妨碍的，有两点妨碍着领导者做不到这点，第一点还是机制的问题，如果企业的机制决定了，比如说不是现代企业管理制度，有关部门随时可以将第一把手调来调去，这个第一把手会有什么感觉？大家经常可以看到，某某部的副部长退休了，就到哪个大企业去当第一把手，原来的第一把手就下来，在这种情况下，第一把手可能想的更多的是怎么能让我在企业里做的时间更长，让企业离了我就不行，而不是像我们刚才说的，怎么去发挥更多员工的积极性作用。这时他就会把他的权利相对集中，使企业离了他就更乱，这时候当然就谈不上什么1＋1＞2了，这时候是机制的制约问题。还有一种情况，就是有的人本身就有一种特殊的权力欲，比如一些小企业的创始者，他自己办企业的时候，他就是要过管人的瘾，他不要企业做大，那就是另外一回事了，由于他自己就是主人，那就无所谓了，所以企业的利益要放在最高位置的时候，就能够形成班子，这是形成核心力量的一个基础条件。
另外，在建班子的时候有三个难题。第一个难题，就是班子成员不合格的时候怎么去调整，大家如果做过企业，会经常遇到这个问题；第二个问题，班子里有不同意见怎么办？第三个问题，就是班子的整体素质怎么提高？对于第一个问题，有一点一定要做到，就是在一个企业里建班子的时候，第一位的是以德为主，这点要很重要。德是什么呢？在我们这儿的定义，就是领导者能不能把企业的利益放在第一位，这就是德的标准。如果不把这个德放在第一位，很多事就比较麻烦，为什么呢？应该讲，企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身确实是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。像刚才我举的哪个进口部经理的例子，如果这样的人在班子里处于重要的位置，甚至用企业的利益来作为一