成威胁？’”她决定先同他坐下来谈谈，向他解释一下自己的工作，然后问问他能不能留意这些工作，再给她一些反馈。接下来她说：“你的上司并不知道你每天都做些什么，但我知道。比如说，我知道你要做许多的报告，如果你认为反馈会有用，我愿意给你一些反馈。”听到这些话后，西蒙松了一口气，因为他知道自己不必装作十全十美、无所不能，而且他可以放心地从温迪那里得到坦诚的反馈。随着二人工作关系的深入，他们都增加了一些需要对方加以留意的事项。温迪说：“我觉得我们俩互相帮忙，共同在组织中取得了成功。”后来，Strategic Pricing Group被出售，温迪和西蒙都换了工作，但他们继续保持联系，听取彼此的建议和指导。
案例研究 #2：传达员工的心声
亨利?福特健康系统（Henry Ford Health Systems）位于密歇根州，是一家有300个床位、1,300名员工的医院。CEO杰勒德?范格林斯文（Gerard van Grinsven）上任后不久，就聘用了以前的同事斯文?吉尔林格（Sven Gierlinger），请他出任住院服务主管。斯文和杰勒德曾在丽嘉酒店（Ritz Carlton）共事，对服务业有着同样的热情。正是由于二人从前的这种工作关系，杰勒德常常希望斯文能将自己在组织中的所见所闻讲给他听。
几年前，杰勒德对一个业绩欠佳的部门实施了重组。由于涉及到诸多变动，该部门的员工发了些牢骚，这是可以理解的。杰勒德很善于沟通，尤其是在面对压力的时期。他把该部门全体员工召集到一起，要求他们停止抱怨，集中精力让新的结构运转起来，争取改善部门的业绩。但是，会议结束时，员工们都怏怏不乐。于是杰勒德去找斯文，请他提供一些客观的建议：如果他遇到这种情况会怎么做？斯文本可以随口安慰他说“你做得对”，但他从几个与会人员那里听说，会议开得并不成功。于是，他对杰勒德实话实说，告诉他自己所听到的一切，并说如果换了是他就不会那样做。斯文说：“我能向他提供这些反馈，是因为他信赖我。若非如此，我那些话就可能会引起他的误会。”杰勒德对斯文的以诚相待感激不尽，然后立即开始采取行动，挽回那次会议造成的损失。
在不久后的领导层会议上，杰勒德谈到了他收到的反馈，并向团队说明自己是如何根据这些建议来改进行为的。这使斯文更加坚信，作为一位领导人，杰勒德不仅欢迎下属提供反馈，而且能善用这些反馈。
作者：艾米?加洛（Amy Gallo）
翻译：陈媛熙