样做的。
重点阐述自己的观点
当你的上司开诚布公地接受反馈时，你会忍不住想象如果你处于他的位置，会采取哪些行动。不过，你的反馈应该着重于你的所见所闻，而不是假想换成是你自己做了上司会如何如何。巴尔多尼劝告我们：“要从自己的观点出发去表达反馈。”他建议我们可以这样说：“那次开会时，我发现你有时会有恃强凌弱的倾向。”通过分享你的观点，你就可以帮助上司了解别人对他怎么看。这是非常宝贵的，因为身为领导人可能没有太多的机会去接触基层员工。
在着重阐述自己的观点时，你还必须意识到你的立场是有局限性的。要记住，对于上司的表现，你所看到的只是其中一部分，也许无法完全体会或了解他的工作需要。德特特说：“大体上说，下属无法充分了解上司的实际情况。”因此，你提供的反馈只反映出你的所见所闻就可以，不要假设上司所处的情形。记住，良好的反馈规则仍然适用。你的反馈应该是诚恳的，要用数据来说话。首先提出肯定性反馈，然后才是含有改进建议的建设性反馈。不要指责。“相对于泛泛之言来说，人们对具体问题的反应要好得多。”德特特说。因此，要用细节来支持你的观点。
当你的上司反击时
无论你多么小心谨慎、体贴入微，你的反馈仍可能会惹恼上司，或令他对你产生戒心。巴尔多尼说，如果是上司主动要求你提供反馈，你就应该坚持自己的立场，并解释说你正是按照他的要求去做的。有时候，换一种表达方式可能会好些。德特特认为，如果你“从上司所关心的问题出发去表达反馈”，上司接受起来就会更容易。他说：“你可以向上司指出，他的哪些具体行为方式会阻碍他实现目标。”
要根据上司的反应来判断他喜欢如何接受反馈，哪些话题是禁区。也许他不愿听到某些方面的反馈，比如关于他自己的沟通方式，或某个压力巨大的项目。与其在上司发火后缄口不言，不如找机会向他确认一下，哪些方面的反馈会对他有帮助。
拿不准主意，就别开口
如果你无法确定上司是否希望听到反馈，或反馈的话题比较敏感，那么你最好还是不要说。没有必要拿你的工作关系或饭碗来冒险，除非你觉得上司的行为已经将公司或部门置于危境。在这种情况下，你应该找机会以匿名的方式提供反馈，例如通过360度反馈流程。
需要牢记的原则
需要做的：
向上司进言前，先确定他能开诚布公地接受反馈。
告诉他你在他的组织或部门中的所见所闻。
反馈的重点是你如何帮助他改进，而不是假设你自己是上司会怎么做。
不能做的：
如果上司没有要求你提供反馈，就想当然地认为他不需要反馈——要问问他是否想听听你的见解。
以为自己知道或了解上司的全面情况。
对上司从前给你的负面反馈耿耿于怀，利用向他反馈的机会予以报复。
案例研究 #1：先询问，再提供反馈
温迪?怀斯（Wendy Wise）在Strategic Pricing Group工作，这是一家处于增长时期的小型咨询集团。快节奏的公司文化常常令员工工作紧张，而且公司对他们的期望也很高。由于公司飞速增长，员工的升职速度也很快，公司希望他们能马上开展工作。温迪所在的团队领导人是西蒙（Simon），最近刚刚被提拔到管理岗位上。他的工作能力很强，但此前没有正式的管理经验，也没经过正规的培训。温迪知道，西蒙需要熟练地管理客户和咨询师团队，这样的任务对于他来说未免太突然。而凭着在组织中的多年工作经历，她在这些领域要比西蒙有经验，而且她知道，如果西蒙能得到他所需要的帮助，她的工作也会更容易。温迪说：“我问自己，‘我怎样才能想办法帮到他，同时又不会对他构