价值。
有时来自分析师和股东的压力是如此之大，以至给公司造成了损失。我们研修班里有一位CEO说，他曾被迫将公司的一个主要业务部门分拆了出去，这一重大举措在短期内迎合了分析师，却损害了公司的长期业绩，因为该部门的出售赶走了一些客户，而这些客户对其他部门的发展还是很重要的。
CEO若想对公司的长期效益保持关注，需要与一个积极参与、了解情况的董事会携手。一家大型零售商的CEO描述了他在走马上任时遇到的“完美风暴”——这是一个成熟的行业，行业中有一家看似不可征服的沃尔玛(Wal-Mart)，而当时的经济形势也死气沉沉。正如这位CEO所描述的那样，该企业衰败不堪，重塑辉煌盹需时日。面对这种情况，他与董事会一道制定了一项旨在重新赢得市场份额的新战略。经过两个季度的艰辛努力之后，公司的业绩开始好转。董事会为之欣喜，员工们也打起了精神。但是，分析师们还是态度鲜明地坚持认为该公司的股价将下跌。他们觉着新战略见效太慢，实施起来时间过长。与分析师们进行了多次耗费时日却毫无成效的会谈之后，这位新CEO终于明白，分析师们感兴趣的只是迅速、显著的变化，至于这种变化会给公司带来什么样的长期影响，他们并不在乎。他对我们说：“有些时候你根本就别去管分析师们在想什么。”这位CEO之所以能够摆正工作重心，是因为他费了很多力气才说服董事会确信他的复兴战略会带来长期效益。
CEO必须认识到：只有长期效益才是最重要的，而不是当前的增长预期甚至股价。股价的涨跌在所难免，试图靠它来取悦所有的股东，终归无济于事。再说，如果没有根本竞争优势的支撑，再高的股价最终也会跌落。因此，CEO们不应向股东们寻求战略方向，而是应该制定并阐述一条明确的战略，以此将自己的公司与其他公司区别开来并且解决行业的根本性问题。CEO的一个重要职责就是说服他人接受战略，并影响分析师和股东对公司的看法。CEO不应指望自己的战略会立即被理解或接受——要想影响分析师们的观念，不断地重申、解释和提醒很可能是必要的。在这个过程当中，成功也许会来得比较慢。但是，一位CEO如果有勇气制定并阐明一个合理的战略，即使这个战略眼下在华尔街还不受欢迎，那么他最终还是会吸引到合适的股东。这些股东会买这家公司的股票并把它们攥在手中，因为他们相信他那具有宏伟愿景的战略。
意外之七：你仍然是普通人
我们常常把CEO当做电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。然而，他们无可避免地仍然会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点。伴随着新工作而来的万众瞩目和阿诀奉承，使得CEO很难自我反省，也很难承认自己的脆弱。研修班参加者们一再告诉我们，他们必须时刻有意识地抵制自大、全知、全能的错觉。他们异常坦诚地谈到担任CEO工作对个人的影响。他们总是不得不勉强接受一个事实：自己并不是样样事情都干得好。他们发现，要承认自己的专业知识有欠缺，以及这份工作比以往的都要劳力劳神，往往很难也很伤自尊。
保持工作和生活之间的某种平衡是研修班上另一个经常谈到的话题。新任CEO很容易低估自己所担负任务的数量和份量。许多新任CEO都很自信，以为自己不用费什么事就能在个人生活和新的工作挑战之间找到平衡。毕竟，他们在其他高级管理岗位上已经设法做到了这点。可是，CEO的这个角色——由于它被寄予的厚望以及公众性质——会大幅度地增加这种压力。正如一位CEO所总结的：“到了最后，就没有‘平衡’这种东西了。有的只是取舍。”
困难并不仅仅来自时间上的限制。CEO生活的许多方面都变成公开的了，而我们大多数人在这些方面都宁愿保持隐私。一位CEO告诉我们，他那十几岁的女儿