pward)了，殊不知复杂的情况使得他们现在更得这么做。
新任CEO的老板不只一个，而是有10到12个。其中一位通常是“首席董事”，他在这个位子上是要制衡CEO权力的。尽管董事会也许是由有经验、有能力的人组成的，但不少董事会成员对公司所在行业的了解还比较有限。这就意味着CEO及其管理团队有责任让董事会了解本公司和本行业的发展情况。虽然CEO在获取信息方面也困难重重，但如果让董事们感到很多事都被蒙在鼓里，或者让他们一惊一乍，那就再糟糕不过了。由于董事们的时间也都很紧张，所以向他们传达信息时务必要选择易懂的方式。
此外，大多数董事会成员与新任CEO从前也许并没有什么交情。即使CEO是从内部提拔的，而且以前也曾是董事会成员，他们之间也很可能是泛泛之交或点头之交。新任CEO必须花时间让董事会成员了解他，对他的能力和判断力产生信心。这时，倘若新CEO的前任仍旧牵涉在内——坐在董事长位置上或者担任董事，那么对新CEO的挑战会更大。前任CEO把他的关系带人董事会，同时带人的还有他留下的决策，这些可能都是新任CEO需要再三斟酌的。这一切造成了董事会会议室中的尴尬局面，妨碍着继任者与董事会共事。根据我们的经验，前任CEO继续留任董事的做法几乎都不是什么好主意。
有这样一位CE0，在上任的头几个星期里，他仿佛经历了一次烈火的考验。那时，董事会刚赶走了他的前任及整个管理团队，公司正在接受证券交易委员会(SEC)的调查。这位新CEO到任的时候，员工士气低落，客户纷纷叛离，媒体紧盯着公司的一举一动。他决心制定新的会计制度，建立新的管理团队并最终确立一个新的战略方向，从而迅速彻底地改造公司。但他很快认识到，已经被先前的管理层惹恼了的董事们，对公司和他看管得更严。很显然，董事会是想制约并紧密监控他的行动。这位CEO立即断定自己必须与这些董事谨慎共事，早点向他们透露想法，探明他们自态度以获得支持。尽管这样做所耗费的时间要比预期的多，但他慢慢地赢得了他们的信任，后来在行动时反而更加迅速。虽然这个例子可能比较极端，但其中的教益对所有的CEO都适用：归根结底，掌权的是董事会，而不是CEO。
CEO在培养与董事会的关系时，绝不能把董事看做朋友或知己——尽管他们中有些人也许最终会扮演这样的角色——而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。老板总是希望CEO能够对公司的成功负责。最优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系，与各董事——接触，用电子邮件通报公司的最新进展，分发背景资料等。通过这些方式，CEO将董事会议变成了集思广益的讨论会而不只是管理层的“独角戏舞台”。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之协作的CE0，将更有可能得到这些老板们的支持。
意外之六：目标不是要取悦股东
新CEO一走马上任，就常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。毕竟，多年来股东价值一直像咒语一样笼罩着公司目标。博取分析师和股东们的欢心似乎是情理之中的事，每一位CEO(尤其是新上任的)总是喜欢通过公司股价的升高来获取大家对其领导力的认可。
问题是，以股东的认可为目标也许并非对公司最有利。合乎股东(及分析师)胃口的行动和战略对公司最终的竞争地位并不一定有益处。股东们你方唱罢我登场(在美国，股票的平均持有时间不足一年)，他们只关注自己想持有这只股票的那段时间里股价的变化。分析师们关心的当然是股票的买进卖出，而不是持有股票。钟爱交易的他们往往会为股票的买进卖出助势而不是对之报以长期关注。事实上，股东与分析师往往看的是短期利益，而CEO则需要关注创造可持续的经济