到的是，因为从自己人那里很难了解到企业的真相，他不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。
新CEO要找到可靠的信息来源，却又不能损害手下骨干的威信，因为如果弄不好他们会以为CEO在绕开自己，这对于CEO不能不说是一个需要谨慎对待的难题。研修班的很多参加者都叙述了他们如何努力地与公司各部门、各级别的员工定期进行面对面的交流。有位CEO每星期都会邀请10到12名员工与自己共进午餐，员工不管来自哪个部门、哪个级别，都可以自愿参加;经理们则不能和自己的直接下属一起参加。尽管这位CEO也明白午餐会上并不是人人都畅所欲言，但他发现，非正式场合有利于减少沟通障碍，使他有机会听到不同部门员工的意见和观点。其他的CEO们则谈到了如何利用实地考察和群众集会式的论坛来收集几乎未经过滤的信息。
有几位新任CEO强调说，应该持续不断地从企业的基层，也就是最接近一线的员工中收集信息，哪怕这一方法可能并不受中层经理们的欢迎。比如，有家高科技企业的CEO为了解技术项目的进展，向下跳过好几层，从直接参与项目的人员那里打听情况。他并没有告诉负责这些项目的高层经理他采取了“突击检查”。另一位CEO则说，如果高层经理试图阻拦他与他们的下属直接交谈，那么他就会格外警觉。不过，他强调这种深入基层的做法只有定期进行并持之以恒方能见效，因为只有这样，人们才不会对这样的接触大惊小怪。而且，只有当那些与CEO交谈的员工相信自己不会因为坦诚直言而惹火上身时，这样的接触也才有成效。
参加研修班的许多CEO都发现：客观真实的信息是可以从外部渠道获得的。这些外部渠道包括：与客户交往，与其他CEO们交流，眼行业协会保持联系等等。几乎所有参加“新CEO研修班”的CEO都有一套系统化的流程来为自己安排时间，进行这样的外部交流。有几位CEO还指出，与一些独立咨询顾问保持良好的关系令他们颇为受益，这些顾问能毫不掩饰地告诉他们事实真相，并且可以无拘无束地批评他们的想法。
意外之四：你总是会发出某种讯息
新CEO普遍都知道，自己的每一举动都会受到公司员工的关注。但自己的每一举动(不管是在公司内部还是外部)究竟会被手下人关注和诠释到何种地步，他们意识不到。他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心无心，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解——还记得那位将营销方案暂时搁置一旁的CEO吗?甚至连新CEO的某些个人选择也会受到密切注视。参加研修班的一位CEO开玩笑说，他在为自己挑选汽车时都得特别小心，因为公司的停车场可能很快就会停满了同一款式的车。
第一个重大讯息就隐含在对CEO的任命中。人们会根据CEO的背景和以前的经历产生猜测和期待。这种初始的个人资料造成的影响是立竿见影的。有一位CEO是一家英国大公司的首位美籍“掌门人”。他在“新CEO研修班”中说，许多相关各方都估摸着他这位“野蛮的美国佬”会试图改变公司几个世纪以来的老传统、老文化。还有一位有着法律背景的CEO讲述了他的任命在市场上造成的负面反应。当时人们都猜想，任命一位律师来做CEO不会是因为别的，肯定是该公司面临的有关石棉问题的诉讼比它先前所声称的更加棘手。类似于这样的讯息，甚至在新CEO什么事还没干之前就传递出来了。
一旦接手工作，新CEO就再也不能眼员工进行探讨式的交流了，因为他的任何不成熟的想法都可能被当成一个好主意来接受。CEO的“话筒”总是打开着的，而他发出的声音很可能变调了。哪怕他无心地问一个问题，也可能被人们理解成是缺乏信心的表现。有一位CEO讲的故事让我们看到了笼罩在CE