别的参加者也是如此)
这位CEO总结说：单方面地驳回一项经过深思熟虑而且已经突破其他一些组织障碍的决策，一般说来都不是什么好主意。我们也同意他的观点。事实上，这位CEO后来用于判断公司管理流程健全与否的一个关键指标，就是看自己能多爽快地批准提交给自己的各项决策。如果必须驳回某个决策，那就肯定表明该决策存在着更大范围的组织性问题，要么就表明CEO自己没能清楚地传达战略意图和经营方针。但是承认上述两点都不是件容易的事。当然，在某些情况下，如果CEO认为某个重大的战略性决策(比如重大的收购行动)有严重错误，却听凭下属继续执行，那么这要比他下令否决提案造成的损害更大。不过，正如这位CEO自己最终承认的那样，像更新广告这样的事缓一缓倒也无妨。
新CEO也许需要用一个“下马威”来表明自己是说了算的人，让整个公司了解自己的主张。然而，要达到这一目标，最好的方法通常都不会是直接下命令(尤其是把别人的工作一笔勾销)。相反，CEO应当寻找其他方式，让高层经理们也参与进来，促使大家对制定决策的准则达成共识。例如，CEO可以在一次外出(off-site)会议上通过议程安排来表明自己优先考虑和关心的事项，同时也给管理团队一个表达并接受意见的机会。新任CEO必须乐意与其他人分享权力，并且放心让他人在重大事情上做决定。扩大周围人权力的CEO才是最有权威的CEO。
意外之三：很难了解到真实情况
即使CEO们心里明白自己不可能事无巨细地对公司进行监管，他们还是错误地以为，只要是该知道的事情，他们都能知道。的确，每天，信息都洪水般地向CEO们涌来，可是其中可靠的信息却少得令人吃惊。所有信息最终到达最高层时，都是经过过滤的，这种过滤有时是出于善意，有时则不然。获得有质量的信息之所以会变得更加困难，是因为CEO一上任，他与周围人的工作关系立刻就发生了变化。以前作为非正式信息渠道的同事和下属——那些能挖掘言外之意、真正了解基层情况的人——开始明哲保身了。甚至连那些曾与他亲密无间的人也惟恐传递什么坏消息。此外，由于CEO对所有人的职业生涯都会产生非同小可的影响，所以每个人传递给CEO的信息都是经过粉饰的。
让我们再来看看一位研修班参加者的经历。他的公司与另一家公司共同成立了一个合资企业，双方是平等的合作伙伴。不过该合资企业的业绩不佳。由于营收目标无法实现企业成本持续增加，CEO为此多次召集相关的几个主要经理开会讨论，希望能更进一步了解为什么企业的业绩会如此黯淡。这些经理为平庸的运营结果找的解释倒是不怎么出人意料——他们将责任全都推给了合资伙伴。CEO认识到，如果只是向自己的团队索取信息，那永远也无法探明事实真相。于是，他与对方公司的高层经理们进行了接触，这些经理碰巧都没有直接参与合资企业的运营。他们对企业经营状况的理解与CEO自己的下属告诉他的不同，对方公司的经理们对合资企业的运营提出了很多建设性的意见。最后，这位CEO终于认识到，问题的根源出在合资双方对合资企业的目标并不十分清楚。最后，他将自己这一方的股份出售，退出合资企业，但已经蒙受的损失却无法挽回了。
在回顾此事的时候，这位CEO并没有觉得自己的团队隐瞒信息是出于恶意。他认识到一点——人有一种自我保护的本能，尤其是在领导面前。而那些深知问题严重性的人，很可能是忍而不言，因为他们怕CEO会向通风报信的人开火。另外，因为问题不是出在具体的运营管理上，而是由于双方建立合资企业时的目标不明并且相互抵触引起的，所以要直接负责运营的管理团队认识到问题的存在，自然也比较困难。对于这位CEO来说，最让他想不