精力，还将拖延工作进度。
因此，CEO们在直接行使权力时，必须格外慎重，而且心中一定要装着一个周全的行动计划。行使权力的最有效方式往往都是间接的要一步步经由前面提到的那些流程(如阐明战略等等)展开。只要将这些流程与公司文化以及自己的领导风格结合在一道，CEO就能做出有效的决策，使之符合他所期望的公司发展目标。
我们接触的另一位新任CEO经历过惨痛的教训才认识到了这一点。在他就任CEO后不久有位下属请他审批一项用以发布某新产品的营销方案，这个方案凝聚了事业部一位主管及其团队一年多的心血。他们已经做了广告策划，准备好了促销材料，精心制订了销售和分销计划，并且已经将计划各部分的实施职责落实到人。万事俱备，就等着新任CEO批准了。在高管们看来，像这样的审批程序，大多不过是走走过场罢了。
谁知CEO另有所想。他觉着公司的广告都是些陈词老调，应当立刻着手更新。而这很可能意味着要重新签一家广告代理商。在新的广告计划问世之前，他将营销方案暂且捆在了一旁。他希望自己的这一决定能发出一个强有力的信号，示意下属他打算在公司中推行一些变革，却没料想此举在下属看来还代表了其他几个强劲的信号。
新CEO决定将营销方案暂时搁置的消息像野火一样迅速传播开来。很快，这位CEO的日程就被各种接见排满——高管们纷纷拿着计划来找他批准。有些人希望他能为新的资本支出开绿灯，有些人找他商议人事方面的决定，还有些人是为了一些寻常琐事，寻常到诸如是不是要召开一次客户会议这样的事。显然，高管们对自己是否能准确领会CEO的旨意已经没有自信了，所以他们在做任何事情之前都想先征求他的同意。CEO的日程安排于是成了瓶颈，最后，公司层面的决策反而被耽搁了下来。
有相当一段时间，这位CEO都未能意识到自己干预式的工作方式所造成的昂贵代价。作为一个新来乍到的圈外人，他还为自己能参与所有这些交谈沾沾自喜呢。他处于一切活动的中心，他把每次会面都当成一次机会，向大家宣讲他心目中公司的新发展方向是什么样的。然而，一个月过后，那位交上提案、久等不见结果的事业部主管前来告诉CE0，说他已经决定接受另一家公司的工作，CEO这时才开始认识到自己的行为所造成的后果，他当时简直懵了。因为他虽然否决了营销方案中的广告计划，但对该方案的其他部分以及方案规划者的严谨态度还是颇为欣赏的。他不知道自己已经伤了那位主管的自信心，也伤了那位主管在下属和同事面前的威信。尽管CEO苦口婆心地劝说那位主管再考虑考虑，但是那位主管已经受挫太深，还是下决心离开了。
得到了教训的CE0，在接下来的一周将所有高层经理召集起来开了一次会。在会上，他安慰高管们说自己对他们充满信心，说他本意上并不想损害他们的威信，对离任的那位事业部主管也是一样。他坦率地承认，自己将营销方案搁置一边的做法也许过于鲁莽了，尤其是在还没有将公司新战略充分传达下去的时候，他的做法更显草率。他向高管们确切地说明了自己想在哪些领域开展战略性变革，强调这一切是一个齐头并进的整体，需要大家齐心协力才能完成。他还向高管们澄清了哪些问题是希望大家和他商量的哪些是完全放手给他们解决的。该CEO成立了一支专门工作小组，对公司一些关键性的管理流程重新进行审视，这些流程涉及规划、做预算、绩效评估、新产品发布、营销方案的制订以及对关键员工的招聘等等，其目的是为了确保CEO有机会在这些工作的早期阶段参与意见。最后，在接下来的一年里，他努力确保所有的员工尤其是高管团队能清楚地了解他的愿景和日程安排。(我们能了解到这些情况，是因为研修班结束后一直与他保持着联系，我们与很多