较典型——随着对新CEO的要求逐渐加码，他对内部经营的熟悉程度和轻松感迅速减退。光是外部需求的数量和强度就让很多新CEO始料不及。几乎所有的新任CEO都在拼命挤时间，不为别的，就为了与股东、分析师、董事、行业团体、政客和其他各种对象打交道。从外部招聘来的CEO们忙于了解新公司的运营情况;而那些从公司内部提拔的CEO们也不得闲，他们忙的却是如何从经营中脱身出来，以便有时间去了解外部各相关群体的情况。一些CEO直言不讳地告诉我们，说他们有一种失落感，因为自己对业务不再像从前那样熟悉了。研修班中有一位CEO是从自己公司中逐级提拔上来的，他对我们说，他感到一切好像又从头开始了——他得学习新的管理工具，还得忙着在调整旧有工作关系的同时建立新关系。“新CEO研修班”的参加者们都要完成一项统计调查，回答自己对新职责的思想准备程度如何，问题涉及诸多方面，比如，应对股市，与董事会合作，在公众的监督下经营公司，建立高管团队，或者担任公司的首席发言人。从CEO们的回答中，我们可以清楚地看到——用他们其中一位的话来说——他们既要当“对内先生”(Mr.Inside)，又要当“对外先生”(Mr.Outside)，这种双重角色的扮演令他们深感焦虑。
在新CEO了解到与公司的外部对象打交道是多么劳神的同时，他常常也会震惊地发现，自己不得不放弃许多职责——不仅要放弃经营公司的职责，甚至连了解公司经营状况的职责也得放弃。一家大型公司的CEO不可能监控所有人。无论是谁都不可能面面兼顾，哪怕他一星期愿意工作100小时也不行。有关这一点，新CEO在刚上任时可能都有思想准备，但是，如果连自己的下属们在干些什么都不知道，总还是让他们感到有些怪异。面对这样的改变，许多CEO都有一种失控的感觉。一位参加研修班的CEO回忆说，当意识到要靠别人来做经营这类原本是他拿手的事情，而自己却不得不去管那些以前从未接触过的投资方关系和法规事务之类的事情时，他惊讶得不知所措。固然，在人员招聘、解雇、升职和薪酬方面都是CEO最后说了算，但是，大多数决定权肯定还是掌握在“现管者”的手中。事实上，CEO们到头来往往还不如他们在原先位子上时对公司运营情况了解得细致。
对于一家大型综合企业来说，CEO要负责让整个企业顺利运营，那么他就不可能亲自参与制定所有的经营决策。这时，CEO就不再是直接而是间接地发挥他的最大影响——他要阐明并传达一个明确的、易于理解的战略;要建立严谨的组织结构，并使指导、沟通和奖酬等流程制度化;要奠定公司的价值观和文化基调;另外还有一样也很重要，他得选拔并带领一支得力的高管队伍，让他们来分担公司的经营职责。
意外之二：直接下命令的代价很高
不管在哪个企业，CE0无疑都是最有权力的人。然而，不管哪个CE0，如果企图依仗这种权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，他都会付出惨重的代价。发号施令会引发同僚和下属们的不满及自我保护情绪。事后对一位高级经理进行指责，不仅会挫伤他也会挫伤其周围人的士气和积极性，而且还将削弱他的权威和自信。不仅如此，如果CEO必须驳回一项提案，那就表明下属们制定出的战略规划及其他流程要么不相宜，要么还有欠缺。其实，在将提案交给CEO之前，每个参与人员原本应该将其中潜存的障碍全部找出并排除，只是到了最终的战略关头才请CEO加入讨论，以取得他的反馈和支持。一项提案，如果没有把握得到CEO的欣然批准，根本就不应该交给他。具有讽刺意味的是，CEO如果是靠动用自己的权力来下达命令，反而会削弱自己的实际权力，而且会损耗自己和公司的