好。过去做不到，现在信息化时代提供了条件，比如：可以通过管理系统把短信发给这个人，告诉你今天亏了还是赚了，如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来的。
与单独会面时的“对、对”2个字回答大相径庭，张瑞敏这次用了1200个字（我删减了一些常识性的内容）向稻盛和夫介绍自主经营体。
遗憾的是，不知道主持人当时是怎么想的，他居然没有再给稻盛和夫回应的机会，就转到了下一个讨论话题。
这盘棋，尚未开始，就好像要结束。
为了弥补这盘残局的遗憾，我稍微花时间研究了稻盛和夫的阿米巴经营。曹岫云老师在《阿米巴经营》一书的推荐序中做了摘要介绍。
阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有阿米巴经营，就没有京瓷和KDDI会有今日的成功。
日本有句话叫“中小企业像脓包，变大就破”。就是说企业规模变大、情况日趋复杂后，经营者管不过来，捉襟见肘，企业就可能乱套。稻盛和夫创建京瓷后，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责。当企业发展到200人左右时，他开始感到力不从心。苦恼之余来了灵感：他想到了西游记里的孙悟空。孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要拔毛一吹，就可以变出自己的分身---许多小孙悟空。那么，企业经营者能否培育与自己理念一致的分身---许多小经营者呢？这就是阿米巴经营的起源。
所谓阿米巴，即变形虫。所谓阿米巴经营，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个阿米巴，每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。另外，阿米巴可以随环境变化而变形，即具有适应环境的灵活性。
目前海尔比较谨慎地介绍自主经营体；稻盛和夫倒是写了一本书《阿米巴经营》介绍其思想及数十年的实践。基于我的粗浅而片面理解，感觉两者之间存在着细微却重要的差异：
1. 海尔自主经营体采取“包干制”的形式，以财务考核为主。稻盛和夫认为，日本是一个讲求平均和中庸的国家，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨，所以，阿米巴同时注重能力和业绩的提升，然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。
2. 海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度，完不成任务就得走人。稻盛和夫的阿米巴经营的目的之一是“培养具有经营意识的人才”。我翻阅了一些资料，京瓷公司现有将近3000个阿米巴，管理层对于阿米巴经营者的监督很严格，如果完不成目标，整改措施也比较犀利，但似乎没有“两个季度见分晓”的规矩，对于人才成长显得更宽容一些。稻盛和夫刚才说了：“我让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。”
3. 海尔相信经济人都是自利的，因而只要调动了个体的积极性，组织的目标自然就能达成。稻盛和夫也承认人是利己的，不过他同时相信人是可以利他，也是愿意利他的。各个阿米巴之间、阿米巴内部的成员之间，如果人人为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营终将难以推行。稻盛和夫用了50年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲学 – “自利利他”。
原本这是两位高手之间的对弈，我在这可能纯粹是狗尾续貂，所谓貂不足，狗尾续。所以，还是建议各位朋友去海尔走走，找来《阿米巴经营》看看，或者去访问曹岫云老师的博客：稻盛和夫的哲学。