员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢？
实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360度评估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。
员工看得见的职业通道
T o w s o n不能理解S c o t t的决然离职：留在公司，Scott一样有可能去工程部发展，他在公司已经5年多了，为什么突然这么急着走人？
Scott的理由非常简单：“我不知道自己才可以申请工程部的职位，我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；在项目经理的这个职位上，我已经呆了4年，已经学不到什么新的东西，但又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。离开，自己也觉得很可惜，但是，我别无选择。”
象Scott一样，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法，就是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。
由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位，究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公司迅速寻找继任。
最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。
员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比不好的公司高52%。最佳实践公司，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不成熟的公司，这样的会谈每年还不到一次。
优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准备度达到一定水平，可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。
满意法则：高满意度带来强竞争力
一项调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。
连续20年保持赢利的美国西南航空公司。与其他服务性公司不同，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。
弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。
满意度调查有“1须2宜”，1须是，必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（例如每年），2宜调查结果指引管理改进。
更多详细注意事项见：
◆调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答。
◆高层管理人员需要参与到调查中，而且需要向员工表达对满意度调查的重视