能力。”
谭华杰透露，万科仍然会尽可能控制非住宅业务的占比，“短期来看希望不超过10%，中期(3-5年)希望不超过20%。”
管理模板必须更新换代
万科的销售面积和销售金额在2010年同比分别增长了35.3%和70.5%，正式进入后千亿元时代。直接面临的问题是，“千亿元”之前的管理模式能否适应“千亿元”后的万科?
事实上，早在万科达到500亿元规模的2007年，万科管理层就注意到万科在规模和管理上的脱节，从而开始人才引进、组织架构调整、标准化、战略纵深布局等工作。现阶段公司实施的战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，经过实践已形成比较成熟的运作模式。用万科高层的话来说，“千亿元后的管理平台需要在千亿元前搭建好。”
但不可否认的是，持续增长的路上，万科的管理半径也在继续扩大，其纵深战略今后要进驻70个城市，意味着管理的模板也必须不断地更新换代。
“随着规模增长，公司内部管理的复杂性上升，这意味着公司在管理能力方面要有相应提升才能适应新的要求。因此新的一年里，公司会把更多精力放到打造一个能够适应更大规模的管理平台上。”谭华杰表示，“公司规模变大了，进驻更多的城市，面对更多的客户，有时候一点小错误最后会放得很大。所以，万科会加强内部控制和风险管理，保证公司少犯错误、不犯重复的错误。”
目前，世界上没有一个同等规模的“榜样”可借鉴。如何着手打造这个平台也需要万科“摸着石头过河”。
“万科确实已经到达了世界住宅企业的规模巅峰。但它仍然是一个年轻的企业。在成熟市场经济国家、在其他行业，有许多百年老店经历远比万科丰富，到达的高度远非万科目前所能望其项背。因此，万科不会缺少老师。”谭华杰表示，“我们近期对汇丰关注较多。它从一个偏居一隅的地方性银行起步，从一个非常边缘化的市场开始，历经140多年的风雨沧桑，最终发展为全球最大的金融帝国之一。这样的传奇经历，其中有许多经验值得万科借鉴。”
而2011年的万科还要面临一个新情况，王石启动其三年游学计划，开始淡出万科。灵魂人物暂时离开后，万科会受到怎样的影响?
“王石主席虽然将赴美游学，但仍是万科战略及创新的灵魂人物，仍将把握大的方向，发挥核心影响。”谭华杰表示，“王石为万科创造的最主要的财富，就是万科的理念和价值观。多年以前，万科就形成了管理层集体决策、集体管理的管控方式，在王石主席因探险等活动而暂时离开公司的时候，完全不影响公司的正常运作。”