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以项目管理的思想、理论与方法改善研发职能部门的业务管理(1)

2011/1/25 12:35:17 |  5154次阅读 |  来源:万方数据   【已有0条评论】发表评论

因为工程师未能按项目节点及时完成工作、影响项目进度而遭到投诉。

1·2PCB设计业务

印刷电路板(printed circuit board,PCB)设计作为电子产品设计的核心之一,在项目开发中占据着重要的作用。PCB以及其上层的PCBA是电子产品中最为重要的硬件,实现设计电路、元器件的物理互连,并作为产品的基础结构起到支撑、固定元器件的作用。

正基于此,PCB设计工作一直是产品设计中最为重要的工作之一,也是产品开发过程中的关键路径所在。PCB的设计周期、样品回货周期直接决定、影响着产品开发周期。为确保PCB设计的按计划完成,并提升资源利用率,部门设计了一套严格的工作流程。首先由项目经理根据项目主计划制定详细的项目工作计划,工作计划中会对PCB设计的启动时间、完成时间做精确的计划。而后该计划按时间导入到专用基于Notes平台的PCB作业电子流中,由该电子流进行具体任务的启动、前置条件输入、任务分配、执行、检视、样品试制、任务评价、任务关闭等流程。在任务分配上,为提高资源利用率,基本采取随机分配的形式。任务完成评价则点以任务及时完成率、任务周期来评价。经过多年的实际运作及多次的流程优化,上述流程发挥了良好的作用,任务及时完成率从实施前的几乎不可知提升至90%以上,单项任务的平均作业周期也从原来近20个工作日减少至10个工作日,缩短了整个开发周期、提升了人均作业效率,同时使项目计划在这个关键路径上得以可控。

但就像一个硬币有正反两面一样,采用上述流程在提升作业效率、提高任务及时完成率的同时,部分牺牲了PCB设计质量、并随着产品开发环境的变化,显露出其不合时宜之处。同时因采用相对随机分配资源的方式,各项目同部门在资源分配合理性、项目支持力度方面争议不断。

部门耗费了大量精力用于资源协调上,但收效不佳。

1·3专业技术开发业务

作为专业的技术部门,专业技术的开发是其价值的根本,是其能源源不断为各类具体产品开发项目提供技术支撑的保障。这块业务通过年度的部门技术规划进行需求规划、并通过项目的形式开展研究。在实际运作过程,暴露出了很多问题,主要体现在:

①需求不明确,项目目标、范围变化大;

②项目过程中技术风险频发,技术方向、方案反复变化;③计划执行度差。以上均导致专业技术研究项目开发效率低下,成果可用性差,诸多项目最后不了了之。

2原因分析

2·1单板工艺设计业务

最大的问题是项目经理不能合理制订具体工艺工作计划。这主要是因为工艺工作的相对专业性和复杂性,而项目经理通常是电子专业背景,同工艺工作存在着专业的差异,特别是项目管理工作经验不足的项目经理(在公司业务规模快速增加的背景下更加凸现)搞清楚每个阶段要 做哪些工艺任务、工期、启动点、结束点、所需具备的前置输入条件,从而编制合理的项目计划,难度很大。虽然也曾经多次组织对项目经理的培训,但效果不大。

2·2PCB设计业务

原流程过多的强调了资源利用率。同时为保证任务按期完成,对任务的前置输入条件的完善性、按时启动、作业过程的变更都做了严格的约束。为提高资源利用率,采取了随机分配资源的方式。而在实际中每个项目可能都会进行多轮的PCB设计、优化、调试。

在现有资源分配体系下,可能这轮设计是这个工程师负责的,下轮又是另外的一个工程师,而对下个工程师而言,又要重新了解熟悉整个项目情况、电路原理图、上轮PCB设计情况。这一方面是工作的浪费,同时由于PCB设计不能保持继承性、连贯性、PCB设计工程师不能专注于具体项目,其责任仅到这次设计。

PCB设计人员仅以按计划完成任务为导向,而不是以最终产品表现为导向,存在一定的短期行为。这都是设计质量、水平进一步提高的障碍。随着产品开发环境的变化、竞争的加剧,要求公司具备越来越快的开发响应速度,从开发流程上,往往很难再做到一切前置工作完成、确定后,再启动下一步工作。

缩短开发周期的需求要求进一步采取并行作业方式,并因此对各环节的交互/沟通提出了更高的要求。而这都是原有流程所无法充分给与的。

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