种资源按照项目的重要程度、优先权进行合理的资源配置，从而把项目化管理作为企业流程的延伸，以明确的项目管理理念，优化企业资源配置，提高企业资源的利用率和有效性。
产品设计阶段，产品设计、工艺人员需要系统的知识重用手段，以根据历史产品或基型产品情况，快速高效地进行产品设计或变型。配套采购阶段，采购人员一方面需要基于历史经验，对采购提前期较长的物资进行预测性采购；另一方面要与产品开发工作紧密结合，尽早弥补采购预测遗漏情况。
鉴于产品设计阶段知识重用、配套采购阶段经验参考的需求，企业要记录并比较历史产品的配置情况，管理新产品设计、变更工作相关数据与流程，定义零部件在各件（批）产品的使用有效性。项目型企业需要构建项目知识库作为显性知识共享平台，以便于将项目的成果更多落实到平台中，成为可积累和可重用的资源，最大限度的在各级员工中实现共享，为项目开展提供比较好的资源支撑。
产品生产阶段，由于每件(批)产品之间存在较大差别，项目型制造企业需要具有较好的柔性生产能力。
产品发运阶段，项目型制造企业往往需要派出专门人员去对所发运的产品进行现场安装、调试、培训。在产品发运后，需要对项目成本进行核算，考核项目绩效。
售后维护阶段，项目型制造企业需要为互不相同的每件(批)售出产品有针对性地提供产品配件与个性化服务。这不仅能够为企业带来新增收入，还能够提高客户满意度与忠诚度，为后续产品销售打下良好基础。
制造企业一般设有采购、销售、财务、研发、生产计划、工艺质量、安全、行政管理等职能部门，实现着包括试产调研、产品研发、生产制造、质量检验、产品营销等诸多日常活动，在这些生产和职能部门的日常运作中，更多的是标准化的作业指导，由各种规范用以支撑日常的业务活动，当在同一活动中，不同部门发生冲突时，不能很好的得到解决，往往事情是一拖再拖，最后甚至会影响整个项目的交货期。
因为许多企业仍然为职能型组织架构，未能建立起项目型或矩阵型组织架构，没有真正意义上的项目经理职位。职能型组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通,会妨碍信息流动，在项目生命周期内不能实现信息共享。
项目管理过程按照两个维度进行了分类：知识领域和过程组。知识领域分别是核心知识领域的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理，辅助知识领域的人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，和整体管理。过程组分为启动、计划、执行、控制和收尾过程组。
在项目的几个知识领域中，几乎每个都存在计划编制的过程，这意味着在项目管理里面做任何事情首要的是计划。同时在核心知识领域中，都存在控制过程，因为项目管理的目标构成就是四个核心知识领域，所以需要制定如何实现和达到这些目标的计划，并且在实施过程中不断监督和控制。
若想很好的控制项目的进度、质量和费用，并使三者达到平衡，就需要对项目计划进行管理，做到事前计划、事中控制、事后总结。
项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划是项目得以实施和完成的基础和依据，项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键性因素之一。
企业要想更好地生存和发展，需要项目管理这种先进的管理模式，把企业中的人、财、物、信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，