发团队
PMT，组合管理团队
RMT，需求管理团队
劳动价值体现
国有企业过去的管理实践证明，如果没有公正合理的价值回报体系，企业的工作进程及其结果是会产生问题的。管理实践中，研发绩效往往缺乏衡量标准，薪酬绩效机制过于简单，对员工绩效缺乏有效评估;薪酬调整、奖金分配缺乏依据，不利于员工工作改进和能力提升。建立研发衡量标准和员工绩效评估和薪酬分配机制，保障研发组织和流程的有效运作， 已成为研发绩效管理工作的重点和难点。
某国有大型企业集团技术中心根据各个部门(职位)职责以及在流程当中发挥的作用及其创造的价值，设计各个部门以及职位的关键考核指标，建立研发衡量标准和员工绩效评估和薪酬分配机制，对研发人员进行全面的考核，激励研发人员的积极性;保障研发组织和流程的有效运作，牵引形成高绩效研发团队和优秀研发文化的形成。
职业生涯规划
传统国有企业的技术人员发展通道往往是官本位的，对开发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，为了体现成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没有时间做，行政管理也没有做好。这种“官本位“一条跑道的人员发展通道模式存在很大的弊端，不利于大规模技术开发人员的专业发展。
某国有大型企业集团技术中心为了打破“官本位”为员工设计“三条跑道”：擅长于职能管理的可以在管理跑道上发展，擅长于做技术的可以技术跑道上发展，擅长业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走独木桥的弊端。另外，在集成产品管理体系中，职能部门的职责是培养育人员，在有产品开发任务时能够向产品开发团队输出合适的人员，而产品开发团队的目标是在快、好、省限制下，向市场推出产品，并为市场的成功目标负责，为此为职能部门、业务团队均设计考核指标，促职能部门和业务团队达成目标。
团队文化
现代商业竞争中的产品开发与技术开发是团队项目，消费者的要求日益精细，企业间的竞争日益激烈，技术和产品的更新换代越来越快，这样的竞争要求无疑需要强大的团队，需要整个团队保持目标一致、科学分工、坦诚沟通、默契协作、有机互补。唯有这样的团队才能表现出高昂的士气，工作才能有更高的效率，更有成效。
许多国企团队往往由于职责不明确，分工不合理，整个团队缺乏共同目标，无法形成合力，使整个团队名为团队，实则各自为战;有的国有企业各个开发小组或者项目组产生畸形的内部竞争，形成不良的风气，很难产生合力;有的国有企业团队定义狭窄，开发部门只把自己部门内部定义为团队，没有从公司整体的高度拓展团队的范围，把市场、生产、采购、客服等上下游部门排除在外，导致产品设计考虑不周，为其他部门制造出很多多余工作。
为了在产品开发中保证沟通、协调和决策的高效，某国有大型企业集团打破部门“墙”，组建基于矩阵结构的核心项目小组法组建产品开发团队，团队的成员包括配方设计、材料设计、装潢设计、工艺开发等开发人员，同时也包括生产、采购、市场、销售、财务等相关职能部门人员，他们分别在研发项目中承担不可或缺的工作。
某国有大型企业集团新的开发团队不仅仅保持科学合理细致的团队分工，同时将流程固化，角色标准化，考核及时化，并且积极进行团队文化培育，保持团队高昂的士气和良好的内部沟通，保证了整个团队的很好运行。