性的问题，各种具体问题的解决方法可能还是需要由项目经理在项目现场做出决策；而且项目管理制度只能是为项目成功提升必要条件，而非充分条件。毕竟“制度是死的，人是活的”。
7、全方位培养项目管理队伍；
项目经理是项目管理体系中最活跃的管理者，也是核心工作单元，在企业级的项目管理体系中，不仅仅需要规定项目经理的责任，更要强调企业中各个相关方面的配合。还需要涉及到企业的决策者、企业管理者、产品经理、资源经理、应用领域专家、项目组成员等不同角色。
对于项目管理人员的培训，也需要分别覆盖上述角色。有些企业设有专门的项目管理办公室（PMO）与项目总监，就需要担任相应的职责。
8、建立企业级项目管理信息系统：无须多言，项目管理的效率提升就需要通过工具来实现，而企业级的项目管理信息系统就需要这样的工具。
（03）构建企业级PMO
项目管理办公室（PMO）已经成为各类企业中专职的项目管理机构的通称。由于项目管理办公室在产品、项目、资源三条管理主线上的分布位置不同，其类型也不尽相同：
1、项目中的PMO：在一些大型项目中，由于项目内容非常复杂，各参与方之间协调沟通的难度比较高，而且内部还可能会进一步划分成若干个子项目，各个子项目之间也需要大量的沟通、协调工作。为了保证项目整体的管理和决策，会由各个相关方共同成立一个PMO，这种情况针对具体项目的PMO需要独立成立，项目结束之后随之撤销。这类的PMO只必于项目管理线上，对具体项目负责，不属于企业级管理的范畴。
2、部门级的PMO：在一些企业的某些部门（如软件企业的实施部门），也会建立PMO，管理本部门的多个项目，这种PMO主要是为部门服务的，进行多项目管理，其管理范围就是在部门内，不能超出部门的职责范围。在很多方面的管理上，必须遵守企业其它管理部门所制定的规章制度，主要的目的还是为了协助管理好部门内的各个项目，做一些跨项目协调的工作，进行多项目管理。这已经涉及到了产品管理和资源管理，但还是分布在项目管理线上，还不能算是企业级的。
3、企业级的PMO：在企业中是一个相对独立的管理部门，主要负责企业中项目相关的管理工作，除了要对企业中的多个项目进行跟踪、在项目间协调资源，还要考虑企业的项目管理体系建设。例如：企业的项目管理制度和流程的制定、项目经理队伍的培养、企业级项目管理信息系统的管理等。从整体上提高企业中项目的绩效，为项目的管理建立外部环境，而且一般还会负责多项目的项目组合管理，对企业面临的众多项目排定优先级来进行选择，以保证项目的选择与企业的战略一致。这样的PMO能够在不同程度上对产品管理、项目管理和资源管理产生影响，其位置处于三条管理线的交汇处。
本文中重点讨论的方向也就是“企业级PMO”，在项目管理三角形中，提示了项目的范围、时间、成本、质量四者之间的关系。其中任何一个因素的变动，都必然会导致其它因素的变化，因此这个企业级的大项目所涉及的所有因素，都应该是这个PMO的管理内容。也就是说企业级的PMO应该是职能全面与综合的，必须能够对相互影响的各种关联因素做出综合分析与决策。如果影响项目进程的某些因素不在其管理范围之内，那将会大大削弱PMO的整体协调能力。
虽然PMO核心是要管理项目，但不能因此而将自己局限在项目过程本身。PMO实际上是企业的三条管理线的交点，所以，除了关注企业的项目过程管理之外，还要关注企业的资源管理，甚至是企业的产品管理。因为项目不是孤立的，产品管理和资源管理的规范和要求，也会影响到项目过程。
那