项目管理的要求，确定资源管理的要求。但在具体的项目实施过程中，这三条管理线是同时产生作用的。在进行项目管理水平提升的时候，单纯提升项目管理的水平是很难的，三线条必须同时提高，这样才是我们构建企业级项目管理体系的切入点。
这三条管理线是一个整体，各项制度都最终会在项目中产生作用，相互影响。当这三条管理线在制定有关的管理制度时，应从项目实际出发，站在企业的整体角度，把三条管理线结合在一起设计，以保证它们之间的有效配全，保证各项制度的紧密协作，不致于给项目带来混乱民。
在企业管理的这三条管理线上，都会有相应的管理部门，负责整体的规划、组织、协调，他们根据企业项目的需求，制定一系列的规章制度，在一定程度上成为企业内项目的约束条件，企业中的项目要在这些制度的约束下进行，违反这些要求将导致项目失去企业的有力支持，形成对项目的阻力，项目将难以继续下去。
4、形成适合项目管理的企业组织架构；
在三条管理线上，都同时会存在着企业管理和项目管理的内容，基中项目经理要管哪些，管理到哪些程度，哪些是属于企业级管理，这当中就存在着分界线，分界线以下的部门由项目经理负责管理，分界线以上则必于企业管理，分界线所反映的就是企业给项目经理的授权。
可以按照项目管理角色，或者是职能管理维度，分别分析企业现有的各项管理职能，在这些管理职能中，识别出哪些管理职权在项目过程中交给项目组更好。再重新整理各管理职能的变化，整理分配给项目的管理权限，明确两者之间的衔接关系。格式可以是采用责权表（R-Responsibility;A-Authority)的格式，还可以使用RAEW矩阵的方式来构建企业的管理架构，在这里就不展开细述。
5、评估企业项目管理改进的起点；
企业管理的改进也是循序汽车进的，主要从这样几个因素来考虑：
A、企业的不同发展时期。初创企业讲的是生存，而进入了稳定期有了一定规模之后，就需要考虑发展问题，这个时候就需要考虑如何构建企业管理体系，如何通过制度来管理了。
B、管理的成本。管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本，增加盈利的。管理越复杂，在管理上的投入就越大，管理的成本也就越高。因此对于一个企业来讲，管理本身不是目的，通过一定的管理来降低由于管理不力所带来的成本者目的。
C、管理本身也是一种技术，也有其自身规律，不能盲目高宇管理的改进目标。
D、设市场变化的影响。
企业中项目管理也受到上述各个因素的影响，一般而言项目管理的水平可以分为三个不同的阶段，第一阶段管理项目范围、项目工期，进行任务跟踪得到实际进度；第二阶段是关注资源分配，跟踪人力资源实际工时；第三阶段则是制定项目预算与项目计划，然后通过资源单价来核定实际成本，最终得到项目的实际成本，达到量化考核的目的。
每个阶段所需要的改进时间，与企业以往的积累有关。如果些企业已经在制度、人员、工具方面有了一定基础，则可以将这积累作为改进的参考数据，在实现量化管理时直接使用历史数据。但如果没有这些数据，则需要进行一定的积累。
6、制定企业中项目管理的流程和制度；
“没有理论依据的制度是不成功的，没有实施方法的制度是不可行的，没有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立与改进过程中，理论、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。
A、制定企业级项目管理制度：从产品、项目、资源三个角度出发制定项目的制度，保证IPO的要求，这些制度之间形成明确的输入、输出衔接配合。
B、项目管理制度只是“基本法”，只规定普遍