领导垂范永远是塑造企业文化的根据，对于一场变革也是如此，如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一，大家就不会将你的变革当真；
3. 上面那些不愿意参与变革的人中，完全发自内心不愿意的，其实只有10个人。
讲完这段话，我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。陈董事长放下他的笔，站起身来，就在我刚才画的三角形旁边，画了一个倒三角形。他说：“我的时间分配与你说的刚好反过来。在你举的100人不参加变革的例子中，我一直认为60人是不愿意，所以就得批评甚至是骂人，30人是个人能力不足，需要学习和培训，只有10个人是不了解我的想法，毕竟这几年我反复地讲集团化和规范化管理。”
你现在的想法有些不同吗，我问他。他以一向的直率回答我：我还不敢肯定你的三角形就一定对，但我现在意识到这么几点。
第一，骂人只能解决愿不愿的问题，而且最多也只是解决一部分的问题；（愿不愿）
第二，原来我认为干部和员工的个人能力是主要问题，现在看来，组织能力可能同样缺失；而如果是能力缺失，靠骂人是解决不了的；（能不能）
第三，这是我突然意识到的，就像青春期孩子的逆反心理一样，有时讲的越多，大家越听不进去，所以我可能需要改变沟通的方法。如果不能讲明白这样的转型对他们个人有什么影响，指望着大家热情参与看来是不现实的；。（知不知）