佳途径。｛执行｝PMI PMBOK2008，116
21、C、合作
在一个项目特别重要以至于不能采取折中的方法时，合作就成为了一项解决冲突的有效技巧。它主要是要把从不同的立场出发的人的多种想法和概念合并起来，并提供一个向别人学习的机会。这是一种长期的解决问题的方法。｛实施｝活玛1996，119－120
22、A、执行组织的组织结构
限制性因素是项目小组无法控制而对小组的选择发生影响的那些因素。执行组织的组织结构决定了项目经理的作用是否强大（在强矩阵中）还是较弱（在弱矩阵中）。｛规划｝PMI PMBOK2008，110
23、D、为重要的或特别的事情举行庆祝活动
项目经理可以通过庆祝一些特别的事情来表示对项目小组成员的了解和沟通的。｛执行｝
Frame1995，104－105
24、B、项目经理
对这种双重负责机制的有效管理对于项目的成功至关重要，通常是项目经理的职责。｛执行｝
PMI PMBOK2008，114
25、C、同你的团队一起准备一个责任分配矩阵
责任分配矩阵就是根据项目范围定义来定义项目的角色和责任。它可以用来说明谁是参与者，谁应该承担责任，谁负责评价，谁提供投入以及谁必需结束特定工作包和项目阶段。｛计划编制｝PMI PMBOK2008，110－111
26、D、领导职责分担
领导职责分担比注重参与的管理或者合作式的管理风格走得更远。它要求项目小组成员承担尽可能多的领导职责。｛执行｝Verma1997，159
27、D、项目协调者负责向组织中的更高层的经理人员进行报告
项目协调者在公司中的相对位置会使其权限和责任都不断增加的。｛实施｝凯博和亚当斯1982，15－17；沃玛1995，153同－156
28、B、有关组织以前的招募经验
与项目有关的一个或多个组织可能对人员配备有自己的政策，程序或者指导原则。这些政策强限制项目经理在招募项目小组成员时的行动。｛规划｝PMI PMBOK2008，113
29、C、攻击者
攻击者对别人的批评和对别人地位的贬低是会起到破坏作用的。其他的团队破坏者角色还有阻挡者、撤退者、寻求赞誉者、跳题者、独断者和在一些情况下出现的恶掍支持者。如果纵容破坏行为的存在会严重危及到团队建设工作。｛实施｝斯达克布鲁克和马歇尔1985，48－49
30、B、团队建设的输入内容之一
项目小组必须不断地衡量项目的进展是否符合项目外部各方对项目的要求。这显示出与所有有关各方持续协作的重要性
31、B、独断专行式
独断专行的经理不关注对来自自身之外的信息的处理。这种独断专行的风格有时是合理的，因为时间紧迫或者在紧急情况下必须快速决断。当在其它情况下采取这种风格时，可能影响采纳项目小组成员的意见。｛执行｝Frame1995，75－77
32、A、建立一个高效的项目小组
一个高效率的项目小组对于项目的成功至关重要，但是这样的项目小组不是自发产生的。在项目的初期，非常重要的是项目经理要优先考虑开始和执行项目小组的组建工作。｛执行｝Verma1997，137
33、A、矩阵形式的组织方式可能导致职能划分不清，以及各职能领导和项目经理的职权不明确
矩阵管理是有用的，但是同时也是复杂的，因为在组织内部存在很多借用的和兼职的人员，所以沟通比较困难。｛执行｝Kirchof and Adama1989，15
34、C、项目经理对项目小组资源的控制