给现有劳动力增加过度负担，为公司的战略规划提供信息参考。
高层管理层可以根据实际需要通过项目管理办公室提供的信息，了解每个项目的状态，而无需与团队进行亲身接触。但为了满足战略性时间计划的要求，所有项目都需要汇总到一个能够提供下述信息的数据库内：
? 每个职能区域在每个时间段内承诺的资源；
? 每个职能区域的资源总量；
? 每个职能区域在每个时间段内可以使用的资源量。
通过这些数据，可以用以支持战略规划工作和项目组合管理；用以确定切合实际的时间和成本以支持竞标工作的开展；用于改进和更新本数据库和其它相关数据库；进行可行性研究和成本效益分析。
3.3 项目管理考核机制
3.3.1 项目经理考核机制
通过对项目经理的考核来促进项目经理对项目管理过程的重视，从而推进和持续改进项目管理模型、规范、流程。
在考核机制中除了需要考核项目管理规范、流程的考核外，还需要加入沟通、激励、团队建设、授权管理等。
可以要求项目经理每周或者每月发送一篇项目管理状态报告，来了解项目状态信息。这份报告中应包括项目团队内部情况报告（士气、积极性、协调性等）、项目信息报告（包括挣值信息、风险管理信息、经验教训等），同时也必须要有分析报告。通过这份报告我们可以了解到项目管理的状态，我们的信息系统添加了可分析的数据。同时通过这种要求，可以促进项目经理对沟通等方面的重视。另外一个方面为了能够准确的了解项目信息，可以考虑让QA或者项目总监其中部分或者全部报告用于稽核。
考核体制的建立应该是一个闭环的，项目管理办公室在收到这份报告，并根据这些报告考核的同时，也应该给予项目经理一份建议。通过这种循环可以快速提高我们的整体项目管理水平，建立并完善我们的项目管理体系。
前一段时间看了一篇文章叫做：“紧惕总裁生命周期的第五阶段”，这五个阶段分别是：上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍。其实对我们任何管理者，任何规范、流程和制度都要紧惕这个第五阶段。为了避免这种情况的出现，我们一方面要重视信息的质量带着怀疑的态度去看这些信息，特别是有利的信息，另外一个很重要的方面要经常自我反省。
3.3.2 业绩和能力的考核
由于环境的压力，我们在考核时往往更为重视业绩。组织的长远发展战略应该留住的有能力的，而不是只有业绩的。在目前社会环境下，业绩往往具有一定偶然性。而能力确是长期存在，只要条件成熟就能转化为业绩的。
在公司不同的发展阶段，培养和考核的侧重点应该是有所不同。初期阶段为了生存需要有成绩的员工来支撑自己的发展，在企业具有一定的规模后培养和考核的重点应该是在能力上。有能力的员工才是公司长期发展之本。
为了使能力与成绩有效的平衡，满足有能力者与有成绩者的心理平衡，能力的高低可以通过工资来体现，业绩的多少可以通过奖金来体现。由于偶然性的因素，一旦出现业绩就以增加薪水来体现这无形中增加了公司长期的运营成本。同时也会引起高能力者的心理不平衡，导致公司优秀人才的流失。
3.4 项目管理流程与规范
项目管理流程与规范是组织内部项目管理运作的指导性文件。它不但定义项目应完成的主要工作以及它们之间的关联关系，同时定义完成各项工作应遵循的项目规范。而项目过程模型是制定组织项目管理流程与规范的基础。
项目过程模型：项目过程模型是具体应用领域项目内在运作规律的一种体现，它是制定项目流程与规范的基础，也是制定组织项目监控体系的依据。项目过程模型与项目管理技术的有效结合是项目管理的价值所在。项目管理流程是在项目过程模型