出来。根据绩效的定义，既包括对结果的评价，也包括对过程和行为的评价。绩效考核的结果有多种表现形式，包括对员工的打分、评级、排序、找出导致绩效进步或退步的原因以及明确后续改进方法和方向。
绩效管理是为实现公司战略目标而进行的旨在提高部门、员工绩效的一系列管理活动。因此，凡是影响绩效的因素，都应当纳入绩效管理的范围。绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的应用。如图一所示：
绩效管理是四个步骤的循环往复，各个环节相互作用缺一不可，其目的是要达到绩效的循环往复提高。
仅将绩效管理理解为绩效考核，会转移日常管理工作的重心，将考核结果和研发人员报酬直接挂钩，一旦结果不能准确反应员工的工作成果，考核结果就会有偏差，如果再用有偏差的结果来决定薪酬，就会错上加错，最终带来恶性循环。纠正的结果往往是大锅饭或轮流坐庄，绩效考核工作流于形势。
所以，如果将绩效考核等同于绩效管理，必然会导致激励失效。
那么，如何才能有效利用绩效管理来激励员工呢？
首先我们来考察一下员工的工作动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。对于动机的解释，有马斯洛需求理论，X/Y理论，激励-保健理论，需要理论，目标设置理论，强化理论，公平理论，期望理论等等。这些理论说明影响人的动机非常复杂，影响因素很多，不同的人动机是不一样的。薪酬虽然很重要，但只是影响动机的因素之一。对中国研发人员，根据调查，薪酬只占知识型员工激励因素的30%左右比例。这说明，如果仅仅靠绩效考核结果和薪酬挂钩来激励研发人员，即便非常精确，从总体上，最多只能起到30%左右的作用。
图二显示了各种激励因素如何影响员工个人行为动机从而对绩效产生的影响。
图中的中间部分显示了大部分研发人员动力产生的过程。研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织奖励能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，会对员工产生积极的激励作用。
对于不同研发人员，需要设立不同的激励机制，比如：对于高成就导向和目标导向的员工来说，激励会比较简单，工作和目标本身可能就是最好的激励。下面探讨如何在绩效管理过程中综合采用各种激励措施。
三、 如何在绩效管理过程中进行有效激励
绩效管理要取得预期效果，必须在绩效管理过程的四个阶段根据不同员工的特点和需求综合应用各种激励措施。
1. 绩效计划阶段
在绩效计划阶段，公司战略目标和年度计划层层等分解到个人绩效/工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用，使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。一般情况下，没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引，无法做到公司绩效的持续提高，无法建立追求卓越和面向市场的研发文化。
在这个阶段，让员工参与绩效计划的制定，确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献，会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说，参与制定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力，培养公司的后备管理力量，尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。
针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工，可以由主管草拟出计划框架，交给员工细化，细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工，可以给出公司、部门