设置等是用户最直观的感受，尤其是对于以前没有使用过信息系统的市场人员来说，这些操作层面的简便性、易用性将直接影响到他们对系统的感受。
在这一时期，为了让用户能够比较容易接受，项目经理要尽量按用户的习惯来设计和修改，在这些特性上可以做出最大程度的妥协，只求能让用户慢慢习惯使用系统即可。
项目中期，树立项目经理的专业权威
到了项目中期，系统的界面风格和基本流程已经确定，在这一阶段，要“怀柔”与“高压”并用。
怀柔——对于一个非关键、双方有争议的功能需求，项目经理可以先按照用户的想法来做，但是一定要事先强调自己的看法，并指出用户的想法可能存在的风险，同时保留自己的意见。待功能按用户的要求实现之后，用户会发现，这样做果然是会出问题的，还是项目经理说的对。这个时候，项目经理在用户心中的专业权威就树立起来了，以后再出现争议的时候，用户就会给予项目经理充分的信任和尊重。
高压——当项目经理在用户心中成为权威之后，对于一些开发成本很高而使用价值不大的功能需求，项目经理就可以利用自己的权威来向用户“高压”一下，使用户同意取消该需求或者放到项目的二期、三期的时候再实现。
当然，“怀柔”和“高压”都不能滥用，如果对开发成本很高的功能使用怀柔政策，很容易造成资源浪费和进度落后；而过多的使用高压政策也是十分不明智的，就像“狼来了”一样，同一招用多了也就不灵了。
项目后期，“威逼”加“利诱”
在后期的实施过程中，项目经理要学会“威逼”和“利诱”。
对先期的试点用户“威逼”——对于第一个吃螃蟹的人，困难是可想而知的，为了保证不会半途而废，除了对其加强培训之外，取得高层领导的支持，通过高压手段保证系统真正用起来并且能够用下去，是十分必要的。
对后期跟进的用户“利诱”——前期的成功经验已经摆在那里，项目经理所作的就是将实施系统所带来的效率的提高、工作量的降低、流程透明度的增加等，充分的介绍给准用户知道，使他们对系统上线和随之而来的好处充满信心。
项目持续改进阶段，从信息化的角度推进流程优化
一个项目不可能将所有的业务需求一次完成，通常的做法是将一个项目分解成两到三个阶段来完成，在完成初期最基本的功能之后，还要继续推进项目的二期、三期，以使业务流程更加完善，更符合企业信息化的整体规划要求。
如果说，项目的一期阶段完成了信息系统的从无到有，项目的二期、三期就是对业务的完善和优化。在一期阶段，业务部门作为需求的提供者，对项目的方向起主导作用，最后的交付产品也大多是对现有流程的忠实再现和信息化。如果在这时信息部门想对业务流程提出改进建议，阻力会非常大。
然而，在二期、三期阶段，由于业务部门已经习惯了信息系统的使用，已经离不开它了，这时如果信息部门从企业信息化的整体规划角度出发，对业务流程提出自己的改进建议和优化方案，业务部门一定会给予充分的重视，推进过程也会顺利很多。
所以说，项目经理除了脚踏实地地做好项目管理之外，也要学会用兵之道，关键时刻耍点手腕，来点“阴谋诡计”也是十分必要的。
总之，项目经理要充分认清信息系统建设周期中各个阶段的特点，以保证自己在适当的时间做出适当的决定，在不同的阶段采取不同的措施，保证项目始终立于不败之地。