过锻炼、培训和学习也无法是项目组长真正具备这些能力。就象只有在游泳中才能学会游泳一样，项目组长也只有在领导和管理项目的过程中成为合格的项目经理。不过，让一个过去没有相应经验的人员来担任项目经理是有风险的，为了项目的成功，公司应该建立有效的产品开发流程来支持项目经理的工作，并开展项目的监控和评审工作。很多公司考虑到这一点，对项目经理更多的是从他过去的技术背景来定位，市场、业务、制造等方面的问题留给相关部门和高层来解决，项目经理主要是对设计和技术负责的项目经理，即技术性的项目经理，与项目组长的角色并没有本质的不同。这通常被看做是面对现实的做法，也是大多数企业的做法，但它无助于培养合格的项目经理，也往往会影响项目的成功。
那么，更好的选择是什么？——公司应该赋予项目经理充分的责权，强调项目经理和项目团队必须对产品的市场成功负责。正如松下幸之助指出：使命和责任才是培养人才的首要因素。在项目组长到项目经理的过程中，对产品、市场、对业务、对产品线战略的理解，可以通过学习和实践掌握，而最难也是最关键的，是思维模式和观念意识的转变。只有让项目经理担负起产品市场成功的使命和责任，才能跳出过去在项目组长角色上的思维模式和观念意识，真正面向市场、面向商业成功、面向全局的思考问题和开展工作，有效地实现这一转变。
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