个项目组和组织。
至上而下的计划必须似乎团队高度认同项目和任务得到了项目组员的承诺是否对于项目成功至关重要？你是否期望你的项目成员自己拿注意和解决问题？如果两个答案都是的话，那么至上而下的计划可能会限制了承诺和来自团队的输入。当一个组织经历了大量的从上而下的计划的时候，对前线员工缺乏信任的文化就会建立。这样将导致一线的员工停止做任何有意义的决定和思考，他们仅仅是奉命执行高层的所有指令。这些方式延缓了项目，并且阻止了项目成员主动承担责任。
最后，项目经理和赞助人在项目计划阶段最重要的事情就是要设定项目参数指标，然后和项目组员一起拿出一个可行的项目周期和预期值。当需要协助高层管理和控制结果的时候，这将加强来自团队成员的输入和对项目的认同。
3.组建的团队没有适当的技能
你是否曾经在一个运转低效或项目成员没有适当技能的项目团队呆过？在这种团队中项目成员和客户都会感到沮丧，而且会损害到项目进程和大家对项目的信心。这些事情是如何发生的？如果项目团队没有完成项目工作的适当技能，我们需要如何做？所有这些问题都非常重要，必须加以审查，以使该项目能够以有效的方式进行。
有很多原因会导致项目团队没有完成项目所必须的技能。多数情况下，项目团队会提前拥有80%的技能，然后需要缩小遗留20%技能的差距。这种差距的弥补可以通过利用其它项目有经验的人员，外包，内部培训以提高技能等多种方式来解决。
项目团队技能不能满足首要原因是在项目需求发生已经变化的情况下，技能水平没有适应改变。一些项目需求和目标不断在变化，因此也需要项目成员的技能水平能够改变以适应这种解决新问题和进行革新的需求。
技能缺乏的另外一个原因是项目成员缺少适当和必要的项目培训。许多项目团队有执行项目的最基础的培训，但是在执行一段时间后大家都会懒惰下来，让这些技能进入到休眠期。这就意味这他们必须在小组会议上时刻提醒，是否需要通过培训提升自己的技能水平。
项目团队从来不把培训放在首位，他们试图使用他人已经积累的知识技能。一些做得好得项目团队就变成了规范和模板，但是这些规范和模板并不会告诉你如何采用适当得技能来运行项目，虽然使用了新模板但项目管理和执行仍然是原来的水平。
项目团队需要时刻的保持他们的技能水平强力和高效。这很容易做到，你只需要在每次项目例会后花一小段时间来进行培训。在多数场景下，培训仅仅需要15-30分钟，目的就是保持我们已经有的技能得到更新，同时把新的技能带到项目。
4.生产率低确没人承担责任
项目团队的运转将特别困难，特别是当你不是团队的直接上司而且没有被赋予足够的权力的时候。当项目团队没有正规的方式来评价项目成员已经完成的工作，或者不能将成员信息反馈给他们的部门领导的时候，情况将变得更加糟糕。导致的结果就是工作在项目中的成员工作效率低下，但他们却在部门领导那里得到了很好的绩效评价。
我们正在研究这种现象发生的原因，在你们的文化中改变这种责任感的方式，最后是如何搭建一个反馈会议机制以跟踪整个项目团队，并且能够使项目成员更加负有责任感。
责任感不强的原因组织的管理方式可能还是一种行政型或弱矩阵，项目成员都来自于不同的部门并向不同部门的领导汇报。当沟通破裂以及缺陷很好的关于项目成员绩效的反馈机制的时候，问题浮出水面。项目成员很清楚这种差距，他们往往利用这种差距和沟通的缺陷，转变为对他们自己有利的好处。
由于缺乏对于项目成员工作输出的恰当评价标准，项目成员基本不需要承担任何责任。在项目团队开发过程中，我们为了达到质量，进度，沟通和其它项目目标，必须要形成大家能够理解和