实际上就是上面所说的第二种方式，建立两个团队分别做研究和开发。
补充: 网友评论中提到, 现在第二种方法是业界趋势，甚至工程团队中根本不用自己的人，向人力资源外包公司"租借"工程师来完成. 这使我想起华为、微软上海也是这么干的，而福州某家效益很好的软件公司能够用200名左右的项目经理和系统分析师, 管理2000多人的外包派遣工程师来做项目.
这两种方式都有利有弊，前者会把核心人员浪费在体力活上，但有利于团队的“和谐稳定”以及从外围人员培养出新的核心成员;后者的组织效率会更高一些，但是由于阶级化明显，做工程开发的外围团队人员流失率会比较高，也不利于培养核心成员出来。
所以我认为，对于一个想获得成功的研发团队而言
(1)要想清楚研就和开发的投入比例。用虽然笨拙的已知方法替代对未知的、高效的、很酷的未知方法，在很多时候是必要的。项目风险必须处于可控范围内。我见过个数据，软件项目中的未知核心技术如果能占所需核心技术的20%以下，那么这个项目的成功率会大大提高。当然，这个也和行业领域的特点也有关系。
(2)要想清楚如何分配研究和开发任务。如上面所说，是分拆成两个团队单独做，还是把任务混合后平均地分配所有工程师。