质人以“这就是我们的做法”给压下去。世上真的没有比这更轻松愉快的事了。但是，让自己置身于一个同类人构成的群体中时，就会失去训练自己解决问题的机会。
以销售专业领域和生产专业领域为例，销售部是一个同类人的集团，总是以产品不佳，所以卖不出去，把责任归咎于对方，攻击生产部。而生产部则是以产品没有问题，是销售部无能为前提，攻击销售部。如此一来，大家都因为与对方达不成一致意见，没有改善的意愿，于是公司就在问题得不到解决的情况下走向崩溃。
当自己的意见和对方不一样时，就应该秉持以事实为证的信念，设法让对方认同自己的意见。平时做这种训练的公司，和在同质集团中没有机会受到这种训练的公司，就会有相当大的差距。这些人在求学阶段就置身于不同团体中，有许多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。
企业界人士最不受惠的一点，应该就是人员同类。具有这一特质，当然有它的好处，但是，当企业陷入困境，或者遇上激烈的国际竞争时，就变成弱点了。
同类人更容易形成色彩鲜明的立场或派系，当公司面临一个非常严重的问题时，这些人既无法坦然接受事实，更没有勇气接受这个对公司以及对自己的巨大挑战。日本人和日本企业，几乎都没有接受过这种训练，例如，雪印乳业集团以北海道大学的农学部为中心，来发展整体的事业，事实上就有点冒险。再加上公司的职位又以毕业的年次来安排，所以，当雪印碰到关系着公司存亡的危机时，脆弱得完全经不起任何考验。
美国的情形正好和日本形成一种强烈的对比。美国是个民族大熔炉，不但有各类人种，中西部、东部、西部的文化也各不相同，甚至连宗教也是五花八门。例如一支10人团队，这10个人分属于不同的人种、不同的背景，一点都不足为奇。
这些人在求学阶段就置身于不同团体中，所以他们有许多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。
因此，在日本企业中，像丰田这般跻身于世界舞台的大企业，其领导人一定经常会给员工新的挑战，让全体员工都有“今天我们是第一，明天或许就垮台”的危机意识。因为，这家以全日本获利最高自居的公司，比其他公司都更有危机意识。
否定自己
在世界市场上具有竞争力的日本企业，不但不会让自己浸泡在同类的温水中，还会在公司内部高挂挑战的目标。换言之，这些优良的企业，都具有否定自己的勇气，它们就是借着自我否定，为追求更好而发挥变革的力量。这就是优良企业和失去竞争力的公司最大的不同之处。
做不到自我否定的公司领导人，一般都有自我陶醉、自我美化的倾向。即使时代变了，如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的本事。
过去成功的经验行不通了，他们还是没有勇气承认，就因为他们总是沉浸在过去成功的回忆里，才让公司成了无法变革的僵硬组织。
丰田原来只是一家乡下的小公司，照理说，这种公司很容易具有同类的特质，但是，丰田把公司的目标放在“成为世界第一”，经常提醒自己，超越了福特，前面还有通用。他们非常庆幸日产汽车恢复了生机，也欣然接受本田变强了，因为这样才能让自己有危机意识，时时提醒自己只要稍一松懈，就会被国内这些公司抛在后头。
例如，1981年，通用电气当时的总裁杰克·韦尔奇采用了“冲突对抗”的制度。简单来说，就是对于某个意见，设法让和自己意见不同的人举手发言。当彼此的意见仍无法统一时，就从公司内部找来第三者担任裁判员，意见相左的双方，在裁判员前各自根据事实陈述自己的意见，最后再由裁判员裁断谁是正确的。
通用电气采用这个制度之后，解决问题的速度加快了，而且出面仲裁不同意见的裁判员，还可借此升级。因为，能够被称为裁判员，就证明此人是大家所信任的。通用电气就在这种制度下，解决了不少被搁置已久的大问题。