涉及到产品开发的各种职能，如技术开发、产品测试、市场开发、用户培训等融为一体，让每个人都能了解新产品开发的全过程和相关工作。例如，爱立信软件研发中心不仅有软件开发人员，还有一些从事技术服务的市场营销人员，他们同技术人员一起完成软件的开发工作。而在IBM的研发中心内，不仅有计算机通信方面的专业人才，还有从事语言翻译和文字编辑的人员，甚至还有从事美工和工业设计人员，他们共同完成产品的开发。
3、宽松的有利于个人成长的研发环境。研发活动是一项创造性的活动，研发人员一般都具备很高的知识素养，高效的研发活动只有在宽松的管理环境下才能顺利地开展。跨国公司在华研发机构大多采用非命令式的宽松的人性化管理方式，多方参与共同承担风险的决策方式和鼓励冒险和奖励冒险的激励方式。IBM中国研发中心的人员就经常到IBM位于日本、美国的IBM实验室与那里的同事一起工作，了解和掌握IBM乃至IT行业最先进的研究成果。微软的研究员只要觉得需要，就可以按自己的计划进行，经费问题已经远离他们的关心范围。大部分研发机构都不对其研发人员的行为加以严格的约束，而崇尚自我管理。在一项对跨国公司研发人员的问卷调查中，82%的人员认为个人才能可以得到充分发挥，而对公司环境的满意程度更是高达90%。宽松的研发环境最大限度地调动了研发人员的积极性和主动性，激发了他们的活力和创造力。此外，跨国公司还非常注重研发人员的培训，摩托罗拉公司规定其研发人员每年必须接受不少于40个小时的培训，与此相适应，公司每年支出相当于员工薪金总额的3%的费用用于员工的培训。
4、过程与结果相结合的考核制度。考核制度在很大程度上决定着研发人员的行为导向。研发过程是一项对协作要求非常高的活动，既要求个人的高效，更注重团队的表现。因而，跨国公司在华研发机构在进行人员考核时，既重结果又重过程;既要考核个人的绩效，又要考核个人的协作能力。如贝尔实验室就在如下两个领域对员工的业绩进行考核：首先，考核工作结果。作为贝尔的员工，一年前你的主管会和你坐在一起给你制订今后一年你的工作目标、学习目标和发展目标等等，并在保证合理的基础上，征得双方的同意。一年后，贝尔实验室会根据已经双方同意的工作目标、学习目标，看你达到了没有，并以你的工作结果为基础进行考核。第二，贝尔更倾向于对工作过程的考核，即看你在工作中的具体行为。比如，你是不是一个只注重个人发展而不注重团队的人，你是不是能够与其他员工知识共享，你是否能带新员工，你是否愿意帮助遇到困难的员工，你是否愿意倾听别人的意见，等等。过程与结果相结合的考核制度实际上是要求员工既要能够“单打独斗”，又要能够“协同作战”，而这其实也就是研发人员最为重要的基本素质。
三、对中国本土研发的启示
1、必须重视自身R&D能力的培养，建立自己的R&D机构。跨国公司的研发机构对于其公司的发展有着不可估量的作用。一流的企业必须要有一流的研究院，未来技术创新的中心在企业，一个企业没有自己的研究院就不可能成为一流的企业。中国的本土企业要应对跨国公司的挑战，就必须要有自己的研发机构，从而提高企业的核心竞争力。我国的一些知名企业在这个方面已经先行一步，如春兰、联想、海尔等企业纷纷建立了自己的研究院并给企业带来了巨大的效益。同时，我们也可以组建研发战略联盟。在全球经济一体化的背景下，市场竞争已经从公司之问的竞争发展为与供应商和销售商结成紧密的战略联盟。与销售商联合，直接获取市场信息，从而克服牛鞭效应;与供应商联合，从整体上考虑公司的研发活动，从而提高研发活动的水平。
2、必须要有高效的科研管理体制。