或因特网来交流，也可以通过定期的面对面会议形式交流，团队可以较好解决地区负责人之间的利益分歧，并使地区间的一些共性问题也得以较好的解决，相比前两个团队，核心团队中成员相对比较集中，成员间的合作程度也较强，面对面交流的机会较多，时间上的安排也要严格精细些。
风险团队是由各地区负责人成立的一个集中团队，它握有决策、控制、执行和监督等权力，集中团队不仅要为研发项目制定计划，还要付诸实施，包括新观点的提出、产品体系的定义及技术的使用等都要详细制定；不仅可以对原有的研发进行修改或重新界定，还可以提出新的研发项目计划，在每一过程中，风险团队要预测评估并防范风险，以尽量较少损失发生的可能性，而各地区研发成员只负责完成详细分配的任务即可，相比前三个团队，该团队成员之间的合作程度很高，他们对研发项目的目标都有明确的认识。
3 虚拟研发团队组织结构模式的比较研究
Hackman和Morris早在1975年就提出了I－P－O模型，该模型是研究团队和组织最有效的工具，输入是指建立团队的初始条件，如物质资源准备和人力资源配置等，具体包括组织的规模、成员的KSAs(knowledge、skills、abilities)、所拥有的技术、所分配的任务特性、领导能力等，过程是指项目进行过程中团队成员间为完成任务而发生的一系列行为等，包括项目计划(目标的制定和项目周期的确定)、团队的行为(团队交流和参与程度、互相监督和回馈)、成员个人关系(主要指个性特征，包括个人冲突、个人的非正式行为、与别人的合作程度、与团队行为的一致行为、相互信任、个人的情感和社会属性等)，输出是指项目任务结束后的结果和成员的满意度等，包括团队绩效(是否按规定时间完成、决策质量等)、团队成员的满意度、行为输出绩效(所获得的知识及对知识的管理、团队的创新程度等)，为便于比较四种虚拟研发团队的组织结构模式，将其I－ P－O模型用图2表示。
3．1输入模型比较
图2中输入模型表示，当虚拟研发团队为自组织团队时，所需要配备的物质和人力资源都要求充足，由于自组织团队地理位置上的高度分散性，其所需的物质资源较多，要求有足够的计算机、网络和信息等技术支持，以免项目进行过程中由于设备配置或其他硬件而中断或耽搁，随着从自组织团队一集成协调团队一核心团队一风险团队自身特点的渐进变化，所需的物质和人力资源要求将相对逐渐减弱，由于地理位置和时间上的分散程度相对逐渐减弱，远程交流的程度相对逐渐减弱，需要的计算机、网络和其他硬件配置要求也逐渐放松，对于自组织团队，其规模不宜过大，规模越大，硬件技术再强，也很难面面俱到，对每个员工都能起到监督作用，这样导致成员很容易自行其是，而风险团队在人力物力资源方面的要求相对要宽松些，规模也可以比较大，
对成员自身的KSAs来看，自组织团队对成员的KSAs要求很高，由于成员所处地理位置的分散、交流的诸多不便，要求成员个人必须有较高的知识水平、较强的计算机或网络等技术，并且有很强的领悟新知识和接受新信息的能力，这样员工间不会因为术语和技术的隔阂而耽误工作，团队间成员的交流相对容易很多，并且他们的价值观和人生观也很相近，所以对项目的认知也容易达成一致，相反，风险团队由于员工的分工比较明确，自身所拥有的知识、技术水平和能力都相对较弱，团队中员工按照各自的优势分别从事各自的工作，因此员工只要对自己所从事的工作领域目标明确、技术熟练并有能力执行即可，从自组织团队一集成协调团队一核心团队一风险团队，由于自身的特点所要求的员工知识和技能能力等方面的水平也有所不同，随着时空分散程度的