措施的活动被认为是“控制”活动;
(5)验收开始：验收的条件已经具备，开始启动验收过程
(6)关闭项目：项目完成验收，收款完成，系统中关闭项目号
参见图 1，依照上述6个“标志”进行切分，就可以将五个过程组直接映射到业务流程的不同阶段：启动，对应从“售前立项”到“签订合同”之间的活动，重点是确定范围，估算成本。计划，则对应“签订合同”到“售中立项”之间的活动，重点是完成各种计划的制定。执行，是项目经理对项目的控制过程，控制，是组织级队项目的干预活动;结束则是指从“验收开始”到“关闭项目”之间的活动。
横向划分为范围、进度、成本、质量四个主过程，以及风险、人员、沟通和客户四个辅助过程。因为采购管理在开发类项目中很少遇到，因此将其替换为了客户管理，这对于软件项目管理来说其实是非常重要一个方面。
4.2构造项目管理框架
根据项目管理矩阵构造项目管理框架的过程相对比较简单，只要将所有项目经理参与的管理过程分别放到矩阵的不同“格子”里。为了方便使用，框架分为主过程框架(图 2)和辅助过程控家(图 3)两个部分。对项目经理来说，这个管理框架非常直观地给出了其在整个项目生命周期所需要管理的所有事项。从中，也可以看到不同活动的一些特点：
有些活动是具有非常明确的阶段性的。例如，立项、结项和计划;
有些过程则贯穿项目生命周期，比如，问题和风险管理;
执行和控制有比较强的关联性，并且是日常活动的主要内容
4.3项目经理“活动一览表”
项目管理框架明确了项目经理该做什么，但为了进一步让项目经理知道“什么时候该做什么”，对所有的活动按照执行的频度或者使用的场景进行了划分，完成了项目经理“活动一览表”。因为活动一览表是从框架中导出的，可以确保“每天这样做了，所有的流程被正确执行”。同时，表中还规定了活动所必需使用的模版、工具和信息系统，因此，项目经理知道自己需要掌握哪些东西，用的时候能迅速上手。
限于篇幅，这里仅节选了“执行”和“控制”的一部管理活动进行说明。参见图 3，一个项目经理的典型工作场景如下： 每天：每天必须召开晨会，更新底层计划和完成度矩阵(一种度量任务完成比例的表格)，记录个人周报的工作进展;每周：每周必须完成周例会，更新范围矩阵。
每个季度：每个季末必须完成客户满意度调查和员工满意度调查
里程碑：到达每个里程碑的时候完成里程碑评审，签收阶段完工证明(财务确认收入用)，并为即将进入的阶段进行导入培训，包括下个阶段的规范、流程和技术培训：
事件触发：遇到风险、问题、重大变更、人事变动、运行事故和客户投诉等突发事件的应对流程
日常工作：这类活动没有固定的时点要求，可以根据项目实际情况安排。例如，每周应该与一名员工进行一次面对面地成长沟通;根据客户的要求定期汇报项目进展沟通;遇到范围超过阈值之后进行的项目重估算;人力资源变化时在报派工系统中进行操作;至少每个季度召开一次的团队会议等等。
4.4 活动的详细描述
基于活动一览表，从原有的过程体系中抽取相应的部分，详细描述每个活动的过程、模版和检查点(过程审