联想到有一种团队操表演：很多人同时举起不同的颜色的板子就可以拼出不同的图案，对观众来说，关注的肯定是“图案是什么”;但是，对于每个负责举板子的人来说，最重要的是要知道“什么时候该举哪块板子”。
此时大家才恍然大悟，明白了以前工作的失误之处：我们一直在跟项目经理描述每个图案是什么，而没有告诉他们该在何时举起哪块“板子”。要想让项目经理清楚什么时候该做什么，就必须从项目经理的角度出发组织过程文档。
3《项目经理手册》—以PM为中心重组过程
“从项目经理的角度出发组织过程文档”这一思路的具体措施，就是整理一本《项目经理手册》。这个想法很好，但如何做却不是件简单的事情，《手册》至少需要满足下面几个条件：
a只是换个角度梳理现有管理流程，而不是重新创造。因此，必须与现有流程保持一致，不能有遗漏或者冗余;
b不能简单的抽取，内容必须按照一定的规则组织起来，保证条例清晰
c内容必须与项目经理日常的工作内容挂起钩来
简单说，《项目经理手册》除了要让项目经理知道什么时间该做什么，还要保证“按照要求做了，所有的流程就被正确执行了”，这必须要一个的系统的方法才行。这时候，自然想起了“法宝”——《PMBOK》。受到其中过程组分类方法的启发，经过大家的讨论之后确定了以下的思路：
(1). 建立项目管理矩阵，纵向按照启动、计划、执行、控制和结束五过程组分类，横向按照项目管理9个管理域分类;
(2). 按照上述矩阵结构重新组织，将现有的过程和规范分别放到矩阵的不同“格子”里，形成一个描述项目经理工作内容的“项目管理框架”。
(3). 对于项目管理框架上的活动，按照发生频度或场景进行分类，形成项目经理“活动一览表”。
(4). 对活动一览表中的每个活动进行详细描述，包括具体的步骤，使用的模版、工具或者IT系统，以及验证的检查点，完成《项目经理手册》。
下面以梳理神州数码西安开发基地所使用的《项目经理手册》为例，完整介绍一下整个过程。
4《项目经理手册》实例
4.1 建立项目管理矩阵
如前面所述，项目管理矩阵纵向按照启动、计划、执行、控制和结束五过程组分类，横向按照项目管理9个管理域分类。理论上这很简单，但实际上却需要化些功夫。 这是因为，PMBOK中的启动、计划、执行、控制、结束五个过程组理论上的定义，不能直接与业务流程进行映射。因此，必须从实际的业务流程中找到“标志”性事件作为切分点，将具体的管理流程进行分类重组。通过比对PMBOK定义和实际业务，找到了公司实际项目生命周期管理中的6个标志性事件：
(1)售前立项：识别出一个商务机会，在系统中建立项目号;
(2)签定合同：以法律形式确定项目责任;
(3)售中立项：内部准备完成，在PMC系统中批准执行;([注]：PMC，Project Management Center，神州数码内部使用的项目管理信息系统)
(4)组织监控：项目 “执行”过程中，项目经理正常的管理活动是“执行”活动;但是，某些受到组织级监控，并可以强制采取纠正