职责之一就是进行流程审计。
流程主管或QA人员可以通过访谈、问卷、流程交付物的独立检查等方式来进行流程审计。
2. 流程审计的原则
¨ 指派合格的QA人员
所谓合格，是指QA人员应该具备充当流程“警察”、“导师”、“医生”等角色的能力。否则就会出现“项目组不买QA的账”的情况，或者流程审计发现的全是一些鸡毛蒜皮无法给公司带来价值的问题。关于QA的更多介绍，可以参考笔者的另一篇文章《如何建立有效的QA组织》。
¨ 基于“事实”的审计
流程审计的严肃性不亚于财务审计，在审计报告中不能出现“我认为”、“我想”之类的带有主观性的字眼。最好的审计证据就是基于数据、事实的证据。
¨ 可行的行动计划
审计的目的在于提高绩效，收到反馈(审计发现的问题)后，只有形成闭环(解决眼前问题，消除问题根源)才能达成这个目的。因此伴随着审计报告，通常会有一份包含了责任人、完成时间、验证活动的行动计划。
¨ 关注于改进，预防今后不符合项的发生
审计需要基于事实就事论事，但发现问题不是为了找出“罪犯”，指责个人，而是为了防微杜渐，避免同样的错误一犯再犯。
3. 流程审计的技巧
流程审计是为了提供更多的保障而可接受的一种“冗余”的工作，也是为企业增强信心的方式。企业获得了ISO9000证书，达到CMMI某个等级，就可以一定程度上增强客户对企业产品的信心。
在QA人员进行流程审计时，尤其是采用访谈(Interview)的方式进行审计时，特别要注意避免以下的情形：
¨ 将访谈当作抱怨项目组的机会
在QA人员没有给项目组提供足够的培训时，项目组不理解流程的目的和意义，流程执行不到位是很正常的情况。QA抓住访谈的机会，大倒苦水，甚至抱怨、指责被访谈的人员。这是访谈的第一大忌。
¨ 一种展示/炫耀自己的才学的机会
流程优化部、QA人员都是企业的支撑性部门和岗位，既不能像市场、销售人员那样直接面向客户，也可能没有研发人员那样精通技术和熟悉产品。但流程、项目管理方面的知识正是QA的强项，因此错把流程审计当成“布道”的难得机会，大讲特讲，这是访谈的第二大忌。
¨ 替代验证工作，如评审、测试等
流程审计是可接受的“冗余”，而评审、测试是质量控制的必须手段，两者互不可替代。
¨ 流程交付件通过或不通过的决策方式
QA对流程交付件进行独立检查的重点在于交付件的完整性、正确性和一致性。同样不能替代评审、测试等活动。
¨ 证明一个无效/低效的体系在有效运作
这一点说起来有点拗口，但也是流程审计最有趣的地方。流程审计到底只是审计流程的符合度，还是需要审计流程本身的有效性和高效性?在笔者自己从事QA工作时，也曾千百次地问过自己这个问题。试想一队士兵列队踏步走向目的地。途经一个被偷走了井盖的下水道口，排头兵看见了这个空洞，但这是行军图上的必经之地，不能随意更改流程，所以毫不犹豫地一脚踏进下水道，于是后面的一队士兵也都一个一个地摔进去。如果指导员在一旁刚好目睹此事，他到底应该表扬这一队士兵坚持行军路线(流程)，还是应该立即改变行军路线及时阻止他们一个一个掉进下水道(优化流程)?
毫无疑问，QA的工作是要像指导员一样及时阻止士兵们让自己白白受伤。
¨ 关注人际关系的处理
在笔者接触的众多客户中，有些企业的ISO内审员与研发环节的关系可以说是“水火不相容”。内审员以发现研发的NC(不符合项)为“乐趣”;研发以进度紧迫资源有限为由从不理会审计的结果。造成这样的结果，和审计人员不懂得、不注
重人际关系的处理有关。每个人在企业中各司其职，QA、内审员的主要工作是进行审计，这需要其它部门人员的大力配合，因此QA、内审员要怀有开放、合作的心态，在访谈时主动做到提前计划、提前通知、按时执行，同时避免前面所提到的几个大忌才行。
4. 流程审计的过程
流程审计的过程简单说来如下图所示，主要包括了审计计划、审计执行、审计报告、审计关闭等活动。更为具体的活动在本文中不再赘述。
总之，相关人员需要具备很多软技能才能有效地进行审计，它不是一项工程化的机械的活动，也不直接为企业带来价值。企业可以没有流程、不做流程审计而生存。但通过流程审计，企业可以增强对自己所提供的产品或服务的信心。因此流程审计是可接受的“冗余的”工作。