了成功。当众多电信企业在相互厮杀的过程中一个接一个地倒下时，华为却慢慢壮大起来。
“华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”
到了上世纪末，华为的员工人数已接近2万。但他们中的大多数都被分配在研发和市场两个部门，管理人员非常少。任正非意识到，如果再不重视管理，规模已经很庞大的华为将在扩张过程中崩溃。为此，他1997年专程赶赴美国考察学习。在著名的贝尔实验室、IBM公司，他见识了什么才是“真正的企业管理”。回国后，他斥资几千万元，聘请IBM公司的咨询师为华为量身定做了一套名为“集成产品开发”的改革方案，在财务、企业管理和研发机制上重新打造华为。这套改革方案强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计上强调产品质量、成本、可制造性和可服务性等。更重要的是，它将产品开发作为一项投资进行管理——在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而非技术角度进行评估，以确保投资回报，或尽可能减少投资失败所造成的损失。为了顺利推进改革，任正非在一次干部会议上下达了严厉的“死命令”：“5年之内，顾问们说什么你们都得照办，不许改；5年之后，你们会用了，可以局部改；10年之后，就是你们的结构性改革。”凭借任正非的魄力，华为迅速走上了现代化、国际化的道路。
华为的员工还知道，任正非爱讲故事。军人出身的他，尤其爱讲“狼和狈组合攻击”的典故。这被称为“狼狈组合”。任正非认为，华为的文化就是“狼文化”，“发展中的企业就是一只狼，要有敏锐的嗅觉、奋不顾身的精神以及群体奋斗的意识。有了这3个特征，企业就可以不断扩张”。他还强调，光有狼是不够的，“华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”。任正非推行的“狼狈组合”，使华为同时具备了勇气、智慧与执行力。
2007年11月，任正非又出奇招，要求“工作满8年的员工向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升，并且享受一到两个星期的假期”。这就是华为著名的“先辞职再竞争上岗”革新。当时，99.9%的员工重新上岗，其中也包括任正非自己。他的这一策略，一度被批为“对抗新劳动法”。但事实同时也证明，这一举措增强了华为员工的竞争力。
任正非还善于勾勒“美好前景”。他曾经告诉华为的员工：“未来华为最大的问题是什么？就是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅和卧室可以小一点，但阳台一定要大一点，因为要时常在那里晒晒钱，不然就发霉了！”
“华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲”
任正非也为自己规划了一个“前景”。据消息人士透露，他曾在公司内部表示，华为的年销售收入达到400亿美元时，他就可以彻底退休了。据资料显示，2010年，华为的年销售目标是亿美元（约合2400亿元人民币）。最近几年，它每年的销售收入增长率都保持在20%左右。由此推算，一两年内，任正非的“大限”就将来临。
据记者了解，华为内部规章《华为基本法》第102条注明：“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”根据这一规定，目前符合要求的接班人人选主要有3位：一位是董事长孙亚芳。她今年50岁，加盟华为已有18年，从培训部经理干起，直至如今的位置。她曾借助自己曾在国家机关上班的背景