目群办公室”，其直接连接业务功能和从项目与项目群层次得到的汇报，PMOs的结构反映了组织的结构，在IT群中每一个层次都建立PMO，这对当时（20世纪90年代晚期）来说是相当复杂的概念，但是在9个月之内结构被该单位的高级管理层拆除，并且IT群的大部分管理被业务职能经理所夺走。作为PGMO的经理，我评估该三层次PMO结构失败的原因如下：
（1）每个PMO都已被发展成独立的仅支持领域的实体。
（2）在规划中，没有尝试考虑合作的或持续报告的方法，为每一个层次开发单独报告工具，这些工具不能进行电子沟通。开发了一个额外的工具来提供一个从分离的层次收集数据和给管理层交付报告的手段，在收集和处理从每个系统来的数据的过程中，第四个工具实际上提交与每个独立的“层次”提交的数据毫无关系的汇总数据。
（3）其他两层的经理没意愿共享数据和合作，并显得只关注“赢”得软件、管理风格和政治成就的战争。
（4）这反映了执行董事间的关系，他们是不可改变的敌人，他们在生命中的惟一任务就是摧毁别人，这包括摧毁他们所管理的PMOs的名声。
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